Лица рейтинга Кейсы Мероприятия Новости партнеров Бизнес-статьи

Евгений Фомин: "Больше всего не люблю, когда сотрудники “перевешивают” обезьян"

02 сентября 2020

Вы узнаете: благодаря чему директор за семь лет вырастил оборот компании почти в три раза


Об авторе:

Евгений Фомин, генеральный директор АО «Уралкерамика» 

Прошел путь от торгового представителя до генерального директора. С 2013 года возглавляет АО «Уралкерамика». За семь лет руководства оборот компании вырос с 260 до 600 млн руб.


О компании:

АО «Уралкерамика» 

Официальный дилер ПАО «Завод керамических изделий» 

Год основания: 1995 

Территория:  5 филиалов, 13 фирменных розничных магазинов и более 300 оптовых клиентов 

Оборот компании: 601 млн руб. в 2019 г. 

Численность персонала: 140 человек

Начало пути: развозил сигареты на газели

Свою карьеру я начинал с торгового представителя в Ханты-Мансийске: развозил сигареты на газели. Параллельно изучал вакансии, рассылал резюме, хотел расти в продажах. 

Благодаря старому знакомому устроился супервайзером в пивную компанию InBev. Компания занималась брендами “Клинское”, “Сибирская корона”, Stella Artois и пр. Затем меня выбрали территориальным управляющим в Ноябрьск. Там я уже управлял большой командой: 25 человек, пять супервайзеров, торговые представители, операторы, координаторы. Семья меня поддерживала при переездах, была рядом.

Через год я переехал в Сургут торговым представителем. Хотел строить карьеру в крупном городе. Когда я пришел, доля полки InBev была 33%, я увеличил ее за год до 37%. В целом доля полки InBev в России была 17%. 

В 2012 году пивной рынок начал стагнировать. На такой же позиции, как у меня, было четыре сотрудника, затем остался только один в Тюмени. Я понимал, что свое место сохраню, но дальнейшая карьера под вопросом. Перспектив на пивном рынке больше не видел. И по приглашению устроился региональным директором по продажам в Новосибирске в группу компаний “Русагро”. 

В 2013 я пришел в ПАО “ЗКИ” (Завод керамических изделий) в Екатеринбурге заместителем генерального директора по развитию (“Уралкерамика” – дочка, дилер “ЗКИ”). В конце 2013 возглавил “Уралкерамику”. 

Развитие компании: искали преимущества и анализировали рынок

Завод продавал через дилеров, не напрямую. “Уралкерамика” работала сперва   только на Свердловскую область. В 2013 году было два магазина в Екатеринбурге и 30 оптовых клиентов. 

Я начал с расширения территории присутствия. В 2014 году зашли в Тюмень. В то время в городе были развиты DIY-магазины (магазины типа “Леруа”). Местные торговые точки обанкротились из-за прихода сетей и кризиса 2014 года. Часть продаж ушла в нашу фирменную розницу, часть – в другие магазины керамической плитки. На второй месяц вышли на точку безубыточности, на третий месяц – в плюс. С этим результатом работаем уже шесть лет. Сейчас там четыре магазина и 40 оптовых клиентов. 

После Тюмени была Пермь. Здесь дилер тоже не справлялся, завод не устраивали объемы продаж. Но потом мы поглотили рынок. 

Дальше были Красноярск и Новосибирск, в котором 80% трафика нам дали торговые центры. Мы достаточно быстро добились успеха в новых городах. В том числе благодаря этим факторам:

Анализировали рынок. Мы открывали филиал, когда уже были клиенты. Поднимали продажи в проблемных территориях.

Искали преимущества. Когда мы заходили в Новосибирск, то там была высокая конкуренция. Мы придумывали услуги, например, “Осталась плитка – вернем деньги в течение года”. По законодательству товар можно вернуть в течение двух недель. Но мало кто за такой срок делает ремонт. Это стало нашим конкурентным преимуществом. Этот маркетинговый ход гораздо эффективнее рекламных щитов по городу. 

У 9 из 10 конкурентов не было даже такой услуги, как “Дизайн-проект”. Через полгода после того, как мы заходили в новый город, это начинали делать все.
Когда я отслеживал отзывы покупателей в “ДубльГИС”, то придумал услугу “Если мы опаздываем, то доставка за наш счет”. Также мы прислушались к посетителям, которые обращались с просьбой порекомендовать подрядчиков, и сделали “Строительный каталог”. Туда мы внесли компании и мастеров, которые хорошо себя зарекомендовали. Они предоставляют фотографии ремонта с нашей плиткой, мы печатаем фото и их контакты. Пока клиенту рисуют дизайн-проект, он листает каталог и выбирает мастера по ремонту. 

Подстраивались под клиента. “Уралкерамика” – это региональный бренд Екатеринбурга. В Тюмени нам был нужен другой нейминг, не имеющий ассоциаций с Уралом. Мы создали отдельный бренд Casa Ceramica. У потребителей он связан с качеством, дороговизной, Испанией. 

Изучали запросы клиентов. Например, в июле 2020 года опросили покупателей 13 магазинов, которые приобрели товар 3-4 месяца назад, то есть, скорее всего, закончили ремонт. С каждого магазина сделали выборку по 100 респондентов. Мы спрашивали, откуда вы о нас узнали, что вам понравилось или нет в торговом зале, в продукции, как вели себя продавцы, грузчики. В Екатеринбурге 96% респондентов готовы нас рекомендовать. 
Когда я пришел, выручка была до 260 млн в год. При этом 60 млн давала категория товаров “фаянс”, сейчас ее нет. Прошлый год мы закрыли с выручкой 601 млн, в этом точно сделаем 750 млн. У нас больше 300 оптовых клиентов, пять филиалов, 13 магазинов и два интернет-магазина. 

Маркетинг: сам веду Instagram с 5 тыс. подписчиков

В Екатеринбурге и Тюмени 30–40% клиентов пришли к нам по рекомендации. Наша рекламная кампания – наш сервис. 

За пять лет трансформировали рекламу. Мы пробовали и листовки в почтовые ящики, и баннеры по всему городу. Это было неэффективно. Так можно рекламировать, например, кофе, который пьют каждый день. 

Наша продукция нужна в лучшем случае раз в 8–10 лет. Мы сосредоточились на целевой аудитории и тех местах, где она обитает. Например, недавно открыли магазин в Екатеринбурге на “Уралмаше”, запустили точечную баннерную рекламу в месте открытия. Появилось больше контекстной рекламы в интернете. 

SMM-щики ведут два аккаунта в Facebook: Casa и “Уралкерамика”, обрабатывают отзывы. Я сам веду Instagram, там почти 5 тысяч подписчиков. Снимаю сторис, например, недавно был в командировке в Новосибирске, объезжал розницу, выкладывал ролики. Это дает небольшие продажи, но это репутация. 
Публикую бизнес-посты. Один из лучших – “Пьянству бой!” о том, как мы поймали грузчика на пьянстве. Раньше у нас была такая проблема. Также был популярный пост про то, как мы уличили транспортную компанию в мошенничестве. 

Подбор сотрудников: избегаю тех, кто лукавит

Сейчас у нас в штате 140 человек. Я подбираю первую управленческую линейку. Могу помочь руководителям найти персонал, если им не хватает компетенций. 

В выборе подчиненных избегаю тех, кто лукавит. Если человек врет в мелочах, от него можно ожидать большего. Первый знак – действительность не бьется с тем, что написано в резюме. Такое бывает часто на собеседованиях. 

Стараемся всегда проверять рекомендации бывших работодателей. Однажды мы искали начальника отдела продаж. Я позвонил его бывшему руководителю. Оказалось, на прошлой работе чуть не дошло до уголовного дела из-за воровства или мошенничества: не сошлась инвентаризация. А нам он говорил, что ушел, потому что не было карьерного роста. 

Мотивация персонала: в пандемию увеличили продавцам процент с продаж

Когда мы заходили на рынок, мы платили сейлзам только процент с продаж. Чтобы продавец не сидел на трех-четырех крупных клиентах, разделили KPI на три части. Например, эффективность торгового оборудования или число клиентов, сработавших в месяце. 

Во время пандемии увеличили продавцам процент с продаж, чтобы они возместили потери. В июне, когда все начало восстанавливаться, мы не убрали увеличенный процент. Даем продавцам зарабатывать. 

Также текущий кризис показал нам слабые места. Наша система KPI была несовершенна. Например, у некоммерческого персонала премия была равна окладу, вне зависимости от целей и задач на месяц. Чтобы не получить премию, нужно сильно накосячить. 

Сейчас все оцифровали. Условно, есть 50 тысяч оклада, 50 тысяч премия. Оклад остался прежним. А вот 50 тысяч премии разбили на четыре KPI по 12 500. 

Первый KPI – это выполнение плана продаж компании в целом. Премию платим, если компания сделала минимум 70% плана. Остальные три KPI – это спецзадачи в зависимости от должностей. Например, у логиста – это затраты на логистику. Норма на логистику – 4% от оборота. Если у логиста превышение, он не получает премию. У кладовщика – бой на складе. У директора по персоналу – оценка обучения персонала. У бухгалтера – сдача отчетности в срок.

У грузчиков сдельная оплата труда, которая зависит от выработки, качества отгрузки. У нас нет сотрудников просто на окладе. 
Применяем и нематериальную мотивацию. У продавцов розницы есть значки: серебряный – для всех продавцов, золотой – для лучшего сотрудника. Есть фото лучших продавцов среди пяти магазинов на площадке. 

Ко Дню строителя вручаем грамоты сотрудникам от района, заксобрания, завода. У нас абсолютно белая компания. Мы не дробим бизнес на ИП. Есть акционерное общество. Мы на общей системе налогообложения. 

В марте усилили обучение в компании: ввел позицию директора по персоналу и обучению. За два года до этого появился бизнес-тренер. Проблема была в том, что у каждого подразделения были свои положения, регламенты. Но не было стандартизации по компании. В рознице были адаптационные листы, а на складе нет. Сейчас мы все стандартизировали, ввели единые листы адаптации. Директор по персоналу может в любой момент подключиться и помочь. 

В KPI некоторых руководителей “зашит” показатель за обучение новичков. Если нет подтверждающих документов, например, листа адаптации, что обучение прошло успешно, ему не закрывается зарплата. Раньше такого не было. 

Контроль персонала: если продавец не откроет вовремя магазин, арендодатель выпишет штраф

У нас выстроена линейная система управления. Это лучший способ контроля. На каждом направлении ответственный человек. Например, региональные менеджеры по продажам на местах подчиняются директору по продажам. При этом я не абстрагируюсь. До пандемии раз в месяц объезжал площадки. Всегда посещаю новые объекты. Выезжаю в розницу, встречаюсь с оптовыми партнерами, командой.

 Во всех магазинах и складах есть видеонаблюдение. Пропускной системы нет. Если человек опаздывает, руководитель склада задаст вопросы. 
Продавец не может открыть магазин позже, иначе арендатор позвонит, напишет нам письмо или выставит штраф. Например, день не проработали – 1 тыс. штрафа. Арендодателю не выгодно, когда точка закрыта. Однажды клиент написал на “ДубльГисе” жалобу, что магазин не открылся вовремя. С тех пор опоздавший продавец ежедневно высылает фотографию рабочего места перед началом дня.

Менеджмент: если я уйду с “Уралкерамики”, компания еще год проработает на старых рельсах

Я не делегирую право подписи договоров. Остальное стараюсь поручать. Если человек говорит: “Я оттуда ушел и там все развалилось”, значит, он плохо построил систему, плохо подобрал команду. Для меня важно делегирование. Я всегда говорю: “Если я уйду с “Уралкерамики”, компания еще год проработает на старых рельсах без проблем”. 

Больше всего не нравится, когда сотрудники “перевешивают обезьян” - переключают свою задачу на руководителя, еще и контролируют ее выполнение. Я готов помочь, научить, подсказать решение, но за сотрудников их задачи не делаю. 

Если человек проявил надежность за годы, могу делегировать и вопросы финансов. Например, у нас есть два территориальных управляющих: один отвечает за Тюмень и Новосибирск, другой – за Пермь и Екатеринбург. Когда я понимаю, что они хорошо справляются, делегирую расчет точки безубыточности магазина, вопросы аренды. Обычно за это отвечаю я. 

Когда количество площадок доросло до пяти, отдел продаж – до 10 менеджеров, а число оптовых клиентов – до 300, ввел должность директора по продажам. Ему делегировал взаимоотношения с оптовыми клиентами. Для меня важно, что клиенты не бегут ко мне со словами: “Без вас ничего не получается”. 

Сейчас я сосредоточен на стратегическом развитии компании, эффективности, открытии новых площадок. 

Саморазвитие и тайм-менеджмент

Я читаю в основном бизнес-литературу. В период пандемии открыл для себя аудиокниги. Последняя, которая меня вдохновила, – это “ВкусВилл”. Что взял из книги: не ужесточать правила для всех из-за ошибки одного. Например, из-за одного пьяного грузчика не надо вводить строгие правила для остальных. 
Шаблона рабочего дня у меня нет. Все важные дела и встречи стараюсь планировать в первой половине дня. Вторая половина – это объезды розницы. Понедельник оставляю  для совещаний. 

У нас в компании есть планировщики в Bitrix. У меня тоже. Там ведем учет, планы, собрания. При этом строго загнать себя в рамки планирования не могу, бывают и форс-мажоры, которые не предугадать.