Евгений Астаховский, директор «Барнаульской халвичной фабрики»:

О старте с нуля: "Я ни дня не работал в найме"

Я всегда работал только на себя. Еще в 90-ые ко мне присоединился брат. Вместе мы занимались разными проектами: и машины гоняли, и вели оптовую торговлю. В тот момент я и обратил внимание на халву.

Тогда в Барнаул ее привозили только с юга страны, и еще какую-то часть - из Бийска, от фабрики «Курай». Бийская халва была отличного качества, быстро расходилась и за ней всегда стояла очередь. Мы решили попробовать производить этот продукт.

Где-то в 1998 году я нашел двухэтажное заброшенное здание на территории бывшего завода. На площадке в 300 кв. метров не было ни электричества, ни воды, ни отопления. Без окон, без дверей, без крыши, как после битвы в Брестской крепости - вот такое было здание. Но мы приобрели его. Помог мой отец: у нас с братом были деньги только на закупку оборудования. Насколько я помню, за помещение мы отдали где-то 300 тыс. рублей. Сейчас такое стоило бы около 6 млн миллионов.

После ремонта и покупки оборудования денег не осталось. Для запуска производства надо было приобрести сахар и семечки, а оборотных средств не было. Как мы это решили? Договаривались. Нашли поставщиков и просто уговорили их отгрузить нам продукцию в долг.

Тогда мы смогли нанять только 5 человек — на большее, опять же, не было денег. Поэтому долгое время мы с братом выполняли все работы наравне с ними. Порой выходили на производство и ночью. После чего сами же отгружали и развозили заказы.

Помню, в первый производственный день мы получили ириску вместо халвы. То есть вышла какая-то субстанция, которая жуется и прилипает к зубам. Но мы радовались и этому: наконец-то хоть какой-то продукт получился.

О первой халве

– Тогда информация обо всем не была так распространена и доступна, как сегодня. Но были библиотеки и ГОСТы, а в ГОСТах – примерная рецептура  халвы. Однако без опыта она была бесполезна: только наделав своих ошибок, мы смогли понять, до какой степени надо доварить карамель, дожарить семечку и т. д. Сегодня все это контролируют приборы, а тогда их не было. Вот и приходилось все делать «на ощупь».

Потом нам повезло – к нам перешли опытные специалисты с конкурирующего производства. Мы их заинтересовали, поскольку их предприятие было на грани закрытия. 

И вот с этими людьми в команде у нас постепенно стал получаться продукт удовлетворительного качества. В целом этот процесс отладки занял около месяца.

Так в 2002 году мы и начали. С простой традиционной халвы в упаковке по 5 кг.

О модернизации

Спустя несколько лет мы смогли заказать особое оборудование в научно-исследовательском институте в средней полосе России. Речь о вакуумных камерах, где создается резкое разряжение воздуха для производства воздушной халвы. Субстанция внутри такой камеры как бы взрывается, пузырьки воздуха остаются в продукции, и получается халва с воздушной текстурой. 

Сегодня воздушная халва популярна, некоторые алтайские производители пытаются копировать ее у нас. Но качество получается не то: халву, которую они продают, мы выбрасываем как брак.

В 2008-2009 годах мы провели первую модернизацию. Вторая, гораздо более серьезная, состоялась в 2013-2014. Тогда мы закупили оборудование в Германии и Великобритании: устройства для переработки подсолнечника, фотосепараторы и т.д. Тогда же заказали в России агрегат, который режет и формует халву. И параллельно мы достроили имеющееся производство, добавив еще одно здание в три этажа общей площадью 2 тыс. кв. метров.

На второй этап модернизации у нас ушло около 200 млн рублей, и сегодня эти вложения себя уже окупили.

Обе модернизации у нас пришлись на периоды экономических кризисов. Получалось, что я их как бы предугадывал. Ничем не могу это объяснить, кроме как каким-то чутьем. Просто ощущал в какой-то момент: если сейчас этого не сделаем, то момент может не повториться.

Так и оказывалось. Например, для второй модернизации мы просто чудом успели закупить оборудования буквально накануне обвала рубля. Иначе уже просто не смогли бы его себе позволить.

О кредитах и господдержке

Первая модернизация прошла за счет своих средств. Тогда мы брали кредит только на оборотку. Такова моя политика: не тратить кредитные деньги на стройку, поскольку быстро их не вернешь, а ситуация на рынке может быть разной. Логичнее строить и обновляться на свои средства, а на оборотку брать кредит и так закупать подсолнечник и другое сырье. Такая схема надежнее: сделал продукцию на заемные средства, продал - рассчитался с банком.

После этого этапа обновления мы вышли на производственный объем в 100 тонн в месяц.

Вторая модернизация включала и лизинг, и более крупные кредитные ресурсы.  В целом из потраченных 200 миллионов две трети были кредитные. Также тогда нас серьезно поддержала краевая администрация. В то время в регионе действовали такие госпрограммы, по которым компания могла получить субсидию на новое оборудование в размере 25% его стоимости. По такой программе нам компенсировали почти 17 млн рублей на вторую модернизацию. 

Сейчас мы уже выплатили свои кредиты и производим около 600 тонн продукции в месяц. Для сравнения: на старте производства делали 30 тонн в месяц.

Сегодня в нашем ассортименте около 100 наименований. Это весовая халва, брикеты, конфеты, батончики, причем уже не только подсолнечниковые, но и арахисовые, и кунжутные, и шоколадные. Также производим печенье — запустили линейку два года назад. Есть участок для драже и отдельная линия для козинаков.

О продажах

Как строились продажи на старте? У меня был УАЗик, я загружал его халвой и ехал по знакомым оптовикам. Приезжал, показывал, кормил, убеждал, что наша халва лучше, чем бийская (хотя бийская в то время была вкуснее, но надо же было как-то продвигаться). В итоге люди соглашались взять на продажу наш продукт.

Когда развился интернет, я стал скачивать телефонные базы и самостоятельно обзванивать потенциальных клиентов. Учитывая географию, везти в сторону Москвы нам тогда было сложно, но до закупщиков от Урала до Владивостока я дотягивался.

Лично обо всем договаривался, сам заказывал транспортные услуги и грузил товар. Потом нанял помощника - менеджера по продажам, и мы работали вдвоем. Так было лет пять. Я делегировал продажи полностью только ближе к 2008 году.

На данный момент у нас в коммерческом отделе восемь менеджеров по продажам, логист, маркетолог и три бухгалтера. Основной канал сбыта - федеральные сети, потому что оптовики постепенно отходят в небытие. Работа с сетями монотонная и в основном дистанционная, чаще по переписке. Это удобно: весь диалог, все договоренности сразу как бы документируются. Образцы продукции представителям сетей мы направляем курьером. 

Помимо прямых продаж и расширения клиентской базы, мы делаем большой упор на крупнейшую продуктовую выставку в стране «Продэкспо».  В ней мы участвуем последние 8 лет и общаемся там с действующими партнерами, а также находим новых.

Личное общение с партнерами и в век интернета очень важно. Если дистанционно были какие-то недопонимания в работе, на площадке это легче устранить. Поэтому стенд на выставке — единственный канал продвижения, в который мы серьезно вкладываемся. Он у нас масштабный и красивый, стоимостью под 2 млн. рублей. Остальная реклама, если и случается в местных СМИ, то часто бывает для нас бесплатной.

Также отдельный человек занимается сайтом фабрики. На мой взгляд, сайт должен быть «живым», новости должны обновляться. Люди сегодня ищут партнеров в интернете, поэтому важно, чтобы сайт не выглядел заброшенным.

Однако в основном именно благодаря «Продэкспо» наша фабрика сегодня плотно работает с ближним зарубежьем: это и Киргизия, и Таджикистан, и Германия, и Армения, и с Грузией контракт заключаем.

О команде

Сегодня на нашем предприятии работает 150 человек. Сформировались подразделения: снабжение, сбыт, коммерческий отдел, бухгалтерия, ремонтная служба, службы по контролю за качеством продукции и по контролю за входящим сырьем. То есть мы доросли до уровня структурированного предприятия, которое проходит аудиты таких ритейлеров, как «Ашан», «Лента», «Перекресток», «Пятерочка» и т. д. Во всех этих сетях представлена наша продукция.

Я люблю подходить к работе ответственно и досконально. Потому руководитель я требовательный. Где-то в работе приходится и «напрягать» людей. Считаю, что на предприятии не бывает демократии – должна быть иерархия и управляемость. 

Однако на совещаниях инициативы людей приветствуются. Особенно если человек не только поднимает вопрос, но и предлагает решение.

Например, у нас есть директор, который занимается производством, он планирует работу предприятия. И  есть коммерческая служба, которая планирует продажи, получает заказы и отвечает за то, чтобы они были отгружены как можно быстрее. Недавно на планерке начальник производства задает вопрос: «Как будем работать? Есть такая-то проблема». И смотрит на меня. Я говорю: «А что вы смотрите на меня? Вот у вас сидит коммерческий директор, ваша проблема касается его службы – решайте». В итоге они договорились между собой и все решили, согласовав между собой очередность отгрузок и очередность производства. 

Конечно, главную ответственность всегда несет руководитель, но я учу сотрудников принимать решения. Это тоже важно. Иногда могу сказать: «Дело ваше, но я бы так не сделал». Но это зависит от уровня вопроса.

В целом я не закрыт для сотрудников, и думаю, это существенный момент – видеть опору в своем гендиректоре. Мои сотрудники знают, что могут обратиться ко мне по любому вопросу. 

Что касается системы денежных поощрений, то во всех подразделениях она завязана на объеме производства. Больше произвели – больше продали – больше отчетности и т.д. По этому показателю легче всего отслеживать эффективность работы. Локомотив – это конечно, коммерческий отдел. По личному опыту помню, как это бывает непросто - продать. 

В зависимости от реализации месячного плана, который выражается в миллионах рублей, менеджер получит 35 тыс. рублей (оклад) или 80. Так же при выполнении своего плана больше получит и бухгалтер, и рабочий. 

О конкурентах

– Когда мы начинали производство, на российском рынке существовали два бренда халвы: азовская марка «Тимоша» и наш сосед, фабрика «Курай» из Бийска.

Сейчас наша фабрика стала крупнейшей за Уралом и находится в тройке лидеров по России. Другие два лидирующих производства – все тот же «Тимоша» и Азовский пищкомбинат. Это означает, что мы сумели догнать по уровню компании, которым в несколько раз больше лет, чем нашему предприятию.

Конкурентов мы уважаем. Хотя продукция «Тимоши» мне не очень нравится. А вот «Азовская халва» на самом деле вкусная, поэтому тут я кривить душой не буду. Люди стараются, делают нормальный продукт.

О самом трудном времени

– Одним из самых трудных для нас был, пожалуй, 2009 год, год кризиса. В то  время сложно было получить кредит, а мы истощили ресурсы модернизацией. Плюс у людей  снизилась покупательская способность. Мы оптимизировали тогда все, что могли, сократили все возможные платежи, включая  зарплаты работникам и себе в том числе. Оставили буквально на еду.

То же самое было в 2014 году, тогда у нас сильно просели продажи. А нам надо было гасить  кредиты по строительству. Какое-то время даже думали, что надо будет все тормозить и закрываться.

Но ничего, собрались, подумали и пошли на оптимизацию штата: сократили около 30% сотрудников. Договорились с компанией «Сименс финанс», которая предоставила нам лизинг, чтобы уменьшить ежемесячный платеж за счет увеличения срока кредита. Нам пошли на встречу. Так смогли свести концы с концами и в итоге выжили.

О перспективах

Два года назад мы купили участок земли в 0,7  га рядом со своим предприятием. Там мы построили складское помещение на 1,5 тыс. кв. метров для хранения сырья, чтобы на этой площади расширять производство.

У нас уже были переговоры с российскими и немецкими предприятиями по производству сахарных изделий, понятна стоимость проекта, и год назад мы должны были его начать. Но по моим наблюдениям за знакомыми производителями и ритейлерами, в прошлом году у них был спад в 20-30% по сравнению с 2018 годом (у нас при этом его не было). Поэтому мы пока заняли выжидающую позицию. В данный момент проект притормозили, и новое помещение остается складом.

Недавно мы посетили очередную «Продэкспо». Если в ближайшем будущем ее результаты дадут толчок нашим продажам, сделаем новый шаг в развитии и масштабировании.