Лица рейтинга Кейсы Мероприятия

Лола Шурыгина, «Семейная школа Макарун»: «С таким количеством форс-мажоров на старте мы должны были закрыться»

07 ноября 2019

Вы узнаете: как выйти из режима стартапа, добиться прозрачности процессов и нивелировать многолетний кассовый разрыв.

Об авторе: Лола Шурыгина, генеральный директор «Семейной школы Макарун на Соколе»

Образование: окончила факультет международных экономических отношений в Национальном университете Узбекистана, Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова по специальности «Управление проектами и предпринимательство» и базовый курс «Дизайн одежды» в Высшей Британской Школе Дизайна.

О компании «Семейная школа Макарун», г. Москва

Сфера деятельности: частная школа классно-урочного типа
Год основания: 2016
Численность персонала: 60 человек

 

7 место из 327

2497 баллов

Компания: ООО "ТЕХНИКУМ"

Отрасль: Социальные услуги

Регион: Москва

Бизнес бизнесу рознь – небольшая консалтинговая компания с 3 людьми в штате — не равно частной школе, в которой работают более 50 человек и учатся 120 детей. Когда я управляла маленькой командой и занималась клиентским сервисом и продажами, это были одни компетенции. В школьном бизнесе их требуется в разы больше. Я на себе поняла, что такое издержки масштабирования и быстрого роста. Но оказалось, что не важно, чем управлять, если ты умеешь управлять. А компетенции, когда их не хватает, можно нарастить.

Лола Шурыгина

Про бизнес-опыт

В Ташкенте я занималась антикризисным управлением — мы выводили из банкротства полиграфическую компанию, вместе с партнерами организовывала городские мероприятия. В 2005 году мы переехали в Москву из Ташкента и организовали семейный бизнес, связанный с госзаказами. В 2014 году я ушла из компании в связи с рождением второго ребенка.

Первый образовательный проект — частный класс как альтернатива государственной школе — мы с партнером запустили в 2015 году. Начали успешно: в сентябре у нас учились 60 детей, в декабре уже 97. Но оказалось, что у нас разные взгляды на многие вопросы, мы не могли прийти к консенсусу, много спорили. В тот момент я собиралась рожать третьего ребенка, и решила, что проще выйти из бизнеса. И в итоге продала свои 50% партнеру. А в 2016 я решила открыть свою школу.

Сначала мой бизнес был не делом, которым зарабатывают, а призванием-хобби. Я не хотела отдавать старшего ребенка в систему государственного образования, а среди частных вариантов не нашла подходящих предложений. Я понимала, какой должна быть школа, и не видела никакой сложности в том, чтобы ее организовать.

Только позже я поняла, что суть социального предпринимательства — экономическая успешность, на базе которой реализуется социальная функция.

Лола Шурыгина

И тогда в моих глазах проект из серии «любой ценой причинить добро своему ребенку» превратился в бизнес, который несет ценность для любого ученика нашей школы. 

Про старт

Часть денег на открытие школы — 7 млн. руб. — мы получили от государства. Мы попали в программу по поддержке предпринимателей, которую тогда реализовывало Агентство инновационного развития Москвы. По условиям 20% от суммы субсидии нужно было внести из собственных средств. Мы инвестировали больше — 3-4 млн, это были деньги семьи. Сколько точно — сказать сложно, потому что в условиях быстрого запуска проекта и форс-мажоров было сложно вести детальные подсчеты. Нужны были деньги — семья вкладывала.

Мы столкнулись с таким количеством форс-мажоров на старте, что по идее, школа давно должна была закрыться.

Лола Шурыгина

В июне я решила запускать проект и наняла трех человек в команду. Начала ремонт в помещении: у меня была личная договоренность с хозяйкой, но мы еще ждали финальной подписи. А в середине августа хозяйка сообщила, что второй владелец против. На тот момент мы вложили в ремонт уже 450 тысяч, до начала учебного года оставалось две недели, в школу уже записались дети. Это был серьезный удар. Я быстро нашла другое помещение, но ремонт начали делать только после подписания договора — это еще 600 тыс. руб.

1 октября мы открылись с серьезным недостатком детей: планировали принять 40, а пришли 19. Сейчас я понимаю, что небольшие инвестиции в маркетинг и продажи помогли бы добрать классы. Именно этот просчет на старте еще два года давал нам ежемесячный кассовый разрыв. Мы никогда не занимались таким бизнесом и не смогли правильно оценить и учесть издержки. Бюджет на оплату труда, на проведение мероприятий, на тот же маркетинг должен был быть больше, чем мы закладывали изначально. А некоторые статьи расходов и вовсе возникали неожиданно. Эта история научила меня и команду быстро принимать решения в условиях недостаточного финансирования и при любых обстоятельствах сохранять качество продукта.

Но оказалось, что основные сложности как раз не организационные, хотя они, конечно, есть. Труднее и важнее выстроить систему взаимоотношений с родителями, договориться о том, как мы обучаем детей, что готовы дать, а что нет. У нас два учителя в классе: предметник и тьютор. Тьютор — это психолог класса, он наблюдает за трудностями и успехами детей, всегда на стороне интересов ребенка. А мы столкнулись с представлением родителей, что тьютор — это няня: и шнурки завяжет, и учебники отнесет. Постепенно мы научились сообщать клиентам, что именно означает тьютор, объяснять, в каком формате мы работаем. И определять — где школьная, а где семейная зона ответственности.

Про сотрудников

Мы очень редко размещаем вакансии на HeadHunter. К нам обращаются соискатели, которые услышали о школе от своих знакомых или увидели объявление на Facebook. Входящий поток принимает администратор, просит прислать резюме. Уже на этом этапе мы смотрим, как человек общается, соблюдает ли договоренности. Прошедших отбор собеседует мой заместитель.

Главная задача при подборе сотрудников – сверка на уровне ценностей «любовь к ребенку», «забота» и «уважение».

Лола Шурыгина

Как проверяем: просим педагога или тьютора провести открытое занятие и наблюдаем, что он дает как профессионал и как себя ведет. Учитываем, какое внимание соискатель уделил подготовке к уроку, опоздал ли, поздоровался ли, надел ли бахилы. Если человек соответствует — принимаем в штат. И такой подход работает — за все время работы школы только два человека у нас не прижились.

Сейчас в штате 60 человек. Профессиональные компетенции сотрудники повышают постоянно: мы проводим до 20 обучающих тренингов в год и еженедельные планерки, 2-3 раза в год обсуждаем методические вопросы. 

Уровень зарплат у нас в рыночный, каких-то особых мотивационных программ для персонала не предусмотрено. Есть социальный пакет, по которому дети сотрудников могут обучаться в школе бесплатно или с 50% скидкой. К нам приходят люди, которым интересно просто работать. Над педагогами нет административного пресса, им не нужно готовить какую-то отчетность или проводить родительские собрания. И у них остается время для того, чтобы посмотреть и предложить детям какие-то новые задачи. Тьюторы – это профессиональные психологи, им нравится помогать детям: стеснительному ребенку стать уверенным в себе, а очень активному и нарушающему границы — вежливым и воспитанным. Нас вдохновляет результат нашей работы: ученики растут, становятся самостоятельными. Очень мотивирует обратная связь от родителей и детей — мы получаем огромное количество благодарностей.

Еще один важный маркер нашей команды — способность договариваться. Любой член команды знает, что не нужно носить в себе недовольство или обиду долгими месяцами. Каждый сотрудник может сообщить любому коллеге и мне в том числе, что его не устраивает или задевает. Мы решаем проблему, не ждем, когда вспыхнет конфликт. Не у всех получается сразу так делать. Многие приходят из системы гос. образования, где не принято строить открытые отношения, таких мы немножко перевоспитываем.

Про менеджмент

Прошлый учебный год мы закрыли с оборотом 40 миллионов рублей. Мы ежемесячно фиксировали кассовые разрывы от 50 до 100 тыс. руб., в основном, из-за летних каникул. В этом году ожидаем 53 млн. выручки и планируем выйти на устойчивый плюс.

Когда есть понимание бюджета, решения принимаются быстро, в режиме стартапа. Мы запускаем идею в работу, смотрим результаты и вносим корректировки, снова пробуем. Раньше практически все решения я принимала сама. Но за три с половиной года мы выросли из ручной системы управления: сейчас многие вещи я делегирую своему заместителю, учебному блоку, маркетингу. У нас появился CRM-менеджер, который оптимизирует и автоматизирует бизнес-процессы.

Первые два года мы вообще не занимались управленческим учетом— не было времени. Только в 2018 году начали следить за доходностью направлений, а также за тем, чтобы расходы не выходили за рамки определенных сумм. Например, аренда не должна превышать 15% от общих расходов, и даже это много. Доходность школы как основного направления должна составлять 65% и больше от всего потока. Смотрим средний чек: в прошлом году для нас обучение одного ребенка стоило 50 тыс. рублей, а для клиента — 38 тыс. В этом году повысили цены, поэтому картинка будет лучше. Уровень удовлетворенности клиентов находится на уровне 85%-95%, измерять его тоже стали недавно.

У нас много дополнительных дисциплин: театр, музыка, робототехника, английский язык, хип-хоп, лаборатория опытов, шахматы, столярная мастерская, текстильная мастерская. Но доля выручки от дополнительных занятий невелика — 4-6%% от общего дохода, а усилий для поддержания требуется много. Сейчас мы анализируем доходность направлений вместе с финансовым консультантом, и может быть, будем пересматривать сам продукт.

Про рынок

Доля частных школ в Москве мизерная — составляет 3-5% от всего рынка образовательных услуг, в Европе этот показатель приближается к 30%. Каждая школа настолько уникальна, и их так мало, что нет смысла между собой конкурировать. Мы сотрудничаем, обмениваемся опытом и информацией. С государственными школами мы тоже не конкурируем — возможности не те.

Район «Сокол», где находится наша школа, считается респектабельным, в среднем обучение в школе полного дня стоит 85 тыс. руб. в месяц и выше. В нашей школе — 65-75 тыс. руб., потому что у нас сборный чек — во второй половине дня дети занимаются в кружках, а не по обязательной программе. В одних районах Москвы, например, Кутузовский проспект или Рублевское шоссе, чек может начинаться от 120 тыс., в других – от 55 тыс. руб. То есть стоимость обучения зависит от платежеспособности семей, которые живут около школы.

Наши потенциальные клиенты — это семьи с детьми, которые живут в радиусе 3-5 км от школы. Мало кто готов тратить на дорогу больше 20-30 минут пешком или на автомобиле. Отдавать ребенка в частную школу готов каждый 13-й родитель. Казалось бы, за этих людей и должны конкурировать близлежащие школы. Но на практике мы все предлагаем разный продукт, и клиенты выбирают то, что им ближе.

Рядом находятся две школы Монтессори, есть сильная государственная гимназия, несколько семейных классов. Но у ребенка, который учится в Монтессори-школе, формируется другой тип мышления, и он, скорее всего, не впишется в классно-урочную систему. Поэтому за таких детей мы не конкурируем.

Наше отличие в том, что мы поддерживаем семью и ребенка в вопросах воспитания и личного развития. Мы диагностируем детей и работаем над их слабыми и сильными сторонами через тьюторов, психологов и нейропсихологов. Образовательный стандарт для начальной школы – 4 урока в день, мы проводим 6. С первого класса в программу обучения включаются занятия по развитию гибких навыков: управление временем, расстановка приоритетов, эмоциональный интеллект, проектное мышление, шахматы. В нашем районе, да и в Москве, за редким исключением, никто не предлагает такой комплексный продукт.

Про продвижение

Мы еще не нашли такие каналы продвижения, которые гарантированно доносили бы до потенциальных клиентов информацию о нас. Сейчас мы понимаем, что наш путь — работа через амбассадоров, через репутацию бренда, доверие и рекомендации. 85% родителей приходят к нам по рекомендации, остальные — из Facebook и по следам выступлений на конференциях.

Несколько раз в год мы тестируем рекламу в Facebook, на одну кампанию тратим 30-40 тыс. руб. Бюджет на Yandex.Direct варьируется от 40 до 60 тыс. руб. в месяц в зависимости от сезона: летом тратим меньше.Тесты показали, что прямая интернет-реклама основного продукта больше работает на имидж и узнавание. В этом году запустили кампанию с презентацией школы: везде широкий охват, большая вовлеченность, но конверсия в лиды и заявки низкая. А вот реклама субпродуктов идет хорошо: в прошлом году интенсивы по управлению временем для детей получили большой отклик.

Про развитие

У нас была только начальная школа, а в этом году стали пилотировать пятый класс. В него пришли дети, которые занимались у нас в начальной школе. Так и будем расти вместе с нашими учениками. Принимать подростков из других школ мы не готовы — предыдущие годы они провели в другом пространстве, в других ценностях, и это может разрушить нашу образовательную среду.

Работаем над расширением линейки продуктов, хотим организовать центр современного прикладного знания: формирование мышления для учеников младшей школы, формирование предпринимательского и инженерно-проектного мышления для средней и старшей школы.

Есть запросы на открытие филиала в других районах Москвы, есть запросы на покупку франшизы. Но чтобы заниматься этими проектами, нужно отстроить все внутренние процессы и выйти из операционного управления. Еще одно направление, которым я хочу заняться, но пока не хватает времени, — фонд развития школы и стипендиальные программы для учеников и педагогов.

В планах на ближайшие 5 лет — выход на 15% маржинальность. Это даст нам возможность расти и развиваться.