Андрей Медведев: “За 15 лет мы выросли с нуля до 2,5 млрд выручки в год”

Начало пути: торговал шашлыками и чипсами

Еще со студенческой скамьи меня тянуло к собственному бизнесу. В университете я торговал шашлыками, чипсами, мороженым. Летом и по праздникам открывал временные розничные точки, нанимал продавцов. Вкладывал деньги и зарабатывал. Но не видел в этом перспективы. 

Я решил связать карьеру с производственным бизнесом. Сперва устроился заместителем начальника в отдел продаж и маркетинга на ярославский завод “Автодизель”. Готовил бизнес-планы, отчеты. Думал, что это важно для завода. Оказалось, больше половины документов никто и не смотрит. Мотивация работать пропала. Меня еще больше стало тянуть к собственному делу. 

Создание бизнеса: изучили “боли” клиентов

В 2005 году, когда мне было 25 лет, я со своим бывшим коллегой Александром Сальниковым решил открыть завод по производству энергооборудования. Наша прошлая работа на “Автодизеле” помогла понять, чего не хватает рынку и на чем мы можем сыграть.

На “Автодизеле” выпускали только базовые установки без комплектации: двигатель стыковали с генератором и ставили на раму. Все. Заказчики должны были доделывать “полуфабрикат”: ставить пульт управления, пакетировать оборудование в контейнер и т.д. Я предложил руководству ярославского завода делать оборудование с учетом требований заказчика. Но идея не зашла. Гиганту советского машиностроения было сложно менять устоявшиеся процессы. 

На базе дизельных двигателей в России работали в основном иностранные компании. Оборудование было дорогим. У заказчиков было два выхода: брать дорогое иностранное или российское и доделывать его под себя. 

На этой “боли” клиента мы и сыграли: создали инжиниринговую компанию, которая создавала энергооборудование по техническому заданию заказчика. Первые заказы – доведение до ума установок производства “Автодизеля”. 

Нашли помещение. У знакомого был пустующий коровник за городом. Мы арендовали его и переделали для производства.

Сперва обходились своими силами: два совладельца и три сотрудника – бывшие коллеги. Я с партнером искал заказы, инженер проектировал и контролировал сборку. Рабочих привлекали с других компаний, предлагали им у нас подработать.

Инвестиций не было. Мы работали по полной предоплате. На эти деньги нанимали рабочих, закупали комплектующие. Сперва у нас было только 2-3 б/у станка.

Сложности на старте: чтобы не срывать сроки, работал по 12 часов

Сложнее всего на старте было заслужить доверие. Некоторые клиенты знали меня еще по работе в “Автодизеле”. С другими доверительные отношения выстраивались после командировок в Москву. Заказчики приезжали в Ярославль, чтобы убедится, что мы действительно существуем. 

На первых порах с нами работали только торгующие организации. Мы производили дешево, и они могли сделать хорошую наценку на наше оборудование. 

Мы были чуть ли не первой компанией своей сферы с сайтом. У наших конкурентов – иностранных компаний или советских заводов – был максимум факс. Мы организовали контекстную рекламу в “Яндексе”: набираешь запрос “дизельгенератор 10 квт” и появлялись сразу мы. Сейчас это кажется очевидным, но в 2009-м в промышленном секторе это встречалось редко. 

Благодаря рекламе за первый год набрали много заказов. Чтобы выполнить обязательства и не сорвать сроки, работали по 12 часов. Сами делали документацию, покупали комплектующие, обзванивали клиентов. Была каша. Я работал весь день в офисе, приходил домой и до 2 ночи сидел за компьютером. И так шесть дней в неделю и полдня в воскресенье. 

В первый же год получили заказ от крупнейшей буровой компании “Евразия”.  После этого мы взяли первый банковский займ на оборотный капитал. В 2014 году купили еще два коровника, стало три цеха. 

Факторы успеха: не выводили деньги из бизнеса

За 15 лет мы выросли с нуля до практически 2,5 млрд выручки в год. Причин тому много.

Всегда соответствуем времени. Например, первые четыре года мы работали только с торговыми компаниями. Они отправляли заявки, мы выставляли счет, они оплачивали. Нам хватало заказов за глаза. 

В 2008 году ударил кризис, отношения с компаниями усложнились. Стало не хватать заказов. Тогда мы начали ездить по регионам, искать дилеров – компании, которые стали нашими официальными представителями и продавали оборудование по заводской цене.  В итоге наш завод был представлен в 50 регионах России.

В кризис 2014 года изменили модель продаж. Работать только с торговыми компаниями стало убыточно: на рынке появилось много конкурентов, в том числе российских и китайских. Чтобы получить заказы, роняли цены. Прибыли на завод и на дилера не хватало. Мы стали выходить на конечных клиентов. Сейчас 70% выручки нам приносят они. Мы участвуем в тендерах нефтегазовых, добывающих компаний, сетевых ритейлеров и так получаем заказы. 

Активизируемся в стрессовых ситуациях. В 2014-м, когда ударил валютный кризис, мы потеряли много денег и были в жестком минусе. 
К тому же собственник площадки, которую мы арендовали, решил получить с нас денег и задействовал связи в органах. Нагрянули проверки: из офиса изымали документы, пришли налоговики. Я думал, что бизнесу конец. 

Но в стрессовой ситуации не опустил руки, а решил активизироваться и реорганизовать компанию. Наняли финансового директора. Он показал, что два последних года компания не генерировала прибыль и была в убытках. Оптимизировали часть персонала, появился финансовый контроль, родилась структура компании. Мы выросли из семейно-дружеского бизнеса. 

Никогда не выводили деньги из бизнеса. Наш уровень жизни улучшился: купили квартиры, машины. Но не шиковали: никаких яхт и особняков. Все вкладывали в бизнес. 

Выстроили систему управления без бюрократии. Когда я работал на “Автодизеле”, насмотрелся на их систему управления и решил у себя делать иначе. Там была бюрократия, непрозрачные бизнес-процессы, непонятная логика принятия решений. 

В ПСМ же крупную сделку на 300 млн мы согласовываем за один день. За это время сделка пройдет директора по продажам, начальника по экономической безопасности, финдиректора и т.д. На крупных предприятиях, чтобы получить “добро”, нужно пройти семь кругов ада и неделями собирать целый лист виз. 

Расширялись исходя из запросов клиента. Большинству клиентов не нужны были открытые дизель-генераторы. Мы нашли поставщика контейнеров и других металлоконструкций, чтобы делали продукцию для нас. Но не нашли подходящих по качеству. Тогда решили расширить производство. 

В 2012 году взяли японское оборудование в лизинг, производство в долгосрочную аренду и открыли завод в городе Тутаеве. Чтобы оборудовать завод, потребовалось около 50 миллионов. 

Благодаря собственному производству металлоконструкций повысили качество в разы. Теперь мы можем делать любые контейнеры по заданию заказчика: любые габариты, любое количество отсеков, дверей, утепления, защиту от снега и ветра. 

Мощности продолжаем расширять. В этом году начали с нуля строить завод в Тутаеве. Это будет самый большой и современный завод в России, занимающийся выпуском энергооборудования. На новом производстве будут собирать, испытывать и пакетировать станции на дизеле и газе мощностью свыше 1 МВт. 

Менеджмент и делегирование: везде на местах ответственные люди

У меня большая доля влияния в сделках и продажах. Я часто езжу в Москву, в нефтедобывающие регионы, чтобы участвовать в переговорах. Из-за частых командировок редко бываю на производстве. Поэтому у меня везде на местах ответственные люди. Например, на строящемся заводе за процессы отвечает руководитель проекта. Раз в неделю общаемся в чатах.

Я нанимаю сотрудников, которые в своих сферах лучше профессионалы, чем я. Например, я контролирую директора по производству. Но не претендую, что могу лучше сделать его работу. Прислушиваюсь к финдиректору. Например, я могу соглашаться на многое ради развития компании. Он же выступает фильтром, который может мне сказать: “Не надо этого делать, это нерентабельно, экономически нецелесообразно”. 

Я всегда на связи с директором по продажам, по производству, с финансовым директором, с начальником управления закупок.  

Маркетинг: контекстная реклама неэффективна для конечного покупателя

Наша основная реклама – репутация и прямые продажи. Также делаем контекстную рекламу в “Яндексе”, “Гугле”. Участвуем в крупных отраслевых мероприятиях. Раньше участвовали в выставках, но сейчас, но эти вложения не окупаются. 

Контекстная реклама может быть неэффективна при привлечении конечного покупателя. Так как иногда при выводе продукта мы не до конца понимаем конечного покупателя. 

Последние годы обращаем внимание на социальные сети. У меня больше 1 тыс. подписчиков в Facebook и Instagram. Страницы веду сам: пишу про бизнес, путешествия, увлечения. 

Проводим опросы клиентов. Например, в прошлом году сделали выборку из 400 клиентов, которые обращались к нам в 2018 году. Задали им 20 вопросов, чтобы они оценили работу на разных этапах сотрудничества: от обработки их запроса до постгарантийного обслуживания. Выяснили, что главное, за что нас выбирают, – это цена и качество.

Подбор команды: не люблю людей, которые медленно думают

В нашей компании есть 10 грейдов сотрудников. Я – первый грейд, охранник, уборщик – 10-й. Я участвую в подборе персонала, который мне подчиняется, либо узкоспециализированных специалистов до определенного грейда. 

В первую очередь смотрю на личностные компетенции. Например, я быстро говорю и думаю. И в команду ищу таких же. Не люблю людей, которые медленно думают, хоть они и могут быть при этом рассудительными. 

Не рассматриваю кандидатов, которые говорят: “этого нет в моей инструкции”. Многие не соглашаются у нас работать, потому что у нас высокие темпы. 
В компании выстроена система подбора персонала. Оцениваем профессиональные и личностные компетенции. Есть идеальный уровень и минимально достижимый, чтобы к нам устроиться. Например, менеджер по продажам должен быть финансово мотивирован, с динамичным мышлением и быстрой реакцией, самоорганизованный и стрессоустойчивый. 

Соискателя оценивают HR, руководитель по персоналу, профильный руководитель, если надо, я. Каждый составляет свой портрет кандидата. После информация сводится, и человек принимается, либо отказываем ему. Если по каждой компетенции соискатель набрал высший балл, то это идеальный кандидат. 

Чтобы принять 10 человек, мы просмотрим резюме 500. На сложные вакансии ищем людей по рекомендации. В этом году вышел директор по качеству, который раньше работал в Солнечногорске на заводе “Мерседес”. 

Мотивация персонала: хороший продавец может зарабатывать больше ярославского бизнесмена

Главная мотивация наших сотрудников – высокий для региона уровень дохода. Например, хороший продавец может зарабатывать больше среднего ярославского бизнесмена. Доход складывается из оклада, ежемесячного, квартального и годового бонуса. Максимальной планки – нет. Сколько продал, столько и получил. 

Годовой бонус сотрудников компании равен среднемесячному доходу. У продавцов и топ-менеджеров – это внушительные суммы. Чтобы получить годовой бонус, нужно выполнить годовой бизнес-план компании. Все четыре года такой мотивации, план выполнялся. 

У работников производства есть оклад и ежемесячный KPI, который состоит из выполнения плана, показателей качества, соблюдения системы бережного производства.

Есть даже премии за посещаемость. Например, если работник завода не пропустил более одного дня в месяц, получает 2 тыс. рублей. Из-за карантина этот KPI временно убрали, так как люди с недомоганием на работу не допускаются. 

Мы гибко относимся к изменению экономической ситуации. Например, из-за кризиса в мае пересчитали бизнес-планы, изменили KPI. На 10–12% снизили прогнозные объемы производства и продаж.На каждой должности есть система оценки 360 градусов, которая проводится ежегодно отделом персонала. Коллеги и руководитель оценивают сотрудника по 20 компетенциям: от доброжелательности до эффективности. По количеству баллов выбираем лучших сотрудников и вручаем денежную премию.

В числе мотиваций – возможность карьерного роста. Есть система переходов на более высокий грейд. Также сотрудников привлекает наша корпоративная жизнь: двухдневные корпоративы, выезды за город с ведущими и артистами, детские, спортивные праздники. Оплачиваем бассейн сотрудникам. Скоро открываем спортзал. Есть корпоративный футбол, тимбилдинги. Однако мы этим не злоупотребляем, так как был период, когда сотрудники больше тусовались на работе.

Недавно переехали в 4-этажный офис, один из самых современных в Ярославле, для имиджа и комфорта сотрудников. 

Есть система обучения – внутреннее и внешнее, профессиональное и личностное. Работаем с тренерами по направлениям, например “Охрана труда”, “Производственная безопасность”. Есть обучение с поставщиком, например, инженеров-конструкторов или сервисных инженеров поставщик обучает работе с их продукцией. План обучения согласовываем на год. В этом году упор делали на бригадиров и производственных рабочих. Однако из-за пандемии обучение пришлось свернуть. Также есть система наставничества: к каждому новичку прикрепляем опытного сотрудника. 

Контроль персонала: не верю, что бизнес будет работать без моего контроля

Главный способ контроля – KPI для каждого отдела. Каждый понедельник проводим “оперативку” с подразделениями продаж, производства, финансов, качества, закупок, с технической дирекцией. В течение 45 минут руководители отчитываются за недельную работу. Смотрим, есть ли отклонения от плана, обсуждаем цели. Если есть проблема, сразу видно, на каком этапе она происходит. Контроль задач ведем в “Битрикс”.

Я не верю, что бизнес будет работать без моего контроля. Но при этом не хочу делать работу за руководителей. Недавно ввел новую должность – помощник генерального директора. Помощник подключается, если задача не выполнена в срок,  выясняет в чем причина и что требуется для ее выполнения.

Сейчас у нас в разработке сервис по оценке наших сервисных инженеров, которые проверяют и настраивают купленное оборудование на месте эксплуатации. Специалист приезжает на объект, выполняет работу, затем получает от заказчика заполненную анкету о качестве его работы. Наш маркетинг проверяет эти анкеты.

Тайм-менеджмент: за пять дней командировки провел встречи с 37 компаниями

Мой рабочий день стандартный – 8-часовой. Начинается обычно с 10 утра. Понедельник и пятница в основном совещания. 80% дня стараюсь планировать. 20% – текущие срочные задачи. Раз в неделю езжу в Москву. Два оставшихся дня в неделю – текучка или творческие задачи. Обед с 13 до 14. В командировках стараюсь расходовать время максимально продуктивно. Один раз за пять дней командировки провел встречи с 37 компаниями.