Лица рейтинга Кейсы Мероприятия Новости партнеров

Хвича Акубардия, "Европейская клиника": «За год пациентопоток вырос более чем на треть»

04 октября 2019

Вы узнаете: что помогает первой в России частной онкологической клинике удерживать лидерство, несмотря на высокие цены.


Хвича Акубардия, генеральный директор «Европейской клиники».

Образование: Окончил Киевский международный университет по специальности “международные отношения”. Получил две степени MBA в Европейском университете в Швейцарии по направлениям менеджмента. 
Опыт работы: В 2009–2011 годах работал директором по развитию в производственной компании Dilex LTD. В 2011–2014 годах – директор направления стран СНГ в инвестиционной компании Defi-Swiss. С 2014 по 2016 год занимал руководящие позиции в медицинских стартапах. С 2016-го – коммерческий директор в сети медцентров «Медскан». С августа 2018-го – генеральный директор и член Совета директоров «Европейской клиники». 


«Европейская клиника» открылась в 2011 году, когда конкуренции в сфере практически не было. Работать “на взлете” комфортно. Но через пять лет рынок изменился: появились частные игроки, выросло число квот на высокотехнологичную помощь в госсекторе.

После 2016-го финансовые показатели начали падать, пациентопоток снизился, несмотря на качественную работу медицинской службы. Состояние клиники не было плачевным, но ей требовалась перезагрузка. 

 

98 место из 122

2802 баллов

Компания: ООО "ЦЕНТР ИННОВАЦИОННЫХ МЕДИЦИНСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ"

Отрасль: Медицина и фармацевтика

Регион: Москва

О перезагрузке клиники

В 2018 году я возглавил «Европейскую клинику» и вместе с командой начал внедрять изменения:

1. Расширили систему тендерных закупок

Раньше мы покупали через тендеры только дорогостоящие оборудование и медикаменты. Сейчас через тендеры проходят все закупки, даже незначительные.  

У нас высокие требования к качеству оборудования и лекарств, выбираем только самое эффективное и дорогое. Тендеры нужны, чтобы найти лучший продукт по адекватной цене.

2. Увеличили инвестиции в развитие сотрудников

Теперь наши доктора регулярно проходят стажировки за рубежом – во Франции, Турции, Израиле, Германии. В августе 2019 года наш врач проходил курс по лапароскопической хирургии в Клермон-Ферране. В октябре 2019-го отправим другого специалиста в Роттердам на повышение квалификации по лучевой терапии. Направление для стажировки выбираем точечно: анализируем, какие компетенции нужно усилить, и где они лучше развиты. Также заказываем у ведущих специалистов, в том числе зарубежных, курсы для среднего и младшего медицинского персонала.

Некоторым сотрудникам оплачиваем уроки английского языка, так как иностранных пациентов становится больше.

3. Повысили вовлеченность персонала

Когда я возглавил клинику, заметил, что сотрудники замалчивают проблемы. Со временем страх побороли: я проводил беседы, вовлекал людей и мотивировал своим примером говорить о сложностях, не утаивать, а искать причины и решения.

4. Поменяли организационную структуру

Создали департамент аналитики, который изучает рынок, прогнозирует, что будет востребовано завтра. Это помогает в принятии долгосрочных решений. Раньше таких специалистов в клинике не было.

В медицинском блоке добавили позицию онкопсихолога. Специалист помогает пациентам и их родственникам.

Создали новую сервисную службу сопровождения пациентов, которая курирует каждого пациента до окончания лечения и взаимодействует с ним после выписки.

5. Усилили пациентоориентированность

Работаем над репутацией клиники. Раньше пациенты не понимали, почему врач назначает именно эту процедуру или манипуляцию, из чего складывается ценник. Мы сделали ценообразование прозрачным: объясняем, что входит в стоимость лечения, почему цены на услуги нашей клиники выше средних по рынку. 

Рассказываем об экспертизе и подготовке врачей. К примеру, одна стажировка за рубежом стоит не меньше 5,5–6 тыс. евро. Объясняем, сколько стоит оборудование и медикаменты, и почему нельзя покупать дешевле. 

Теперь после постановки диагноза пациент точно знает, сколько заплатит. Если не укладываемся, покрываем финансовые излишки. Сумма может вырасти при оперативном хирургическом вмешательстве, когда возникают осложнения. Конечно, это невозможно делать для всех пациентов с любыми нозологиями, но частично такие риски берем на себя.

За год пациентопоток вырос более чем на треть. Выручка увеличилась более чем на 20%.
Наша выручка больше, чем в некоторых сетевых медцентрах. У специалистов на всех уровнях выросли зарплаты. Показатели сегодня выше, чем в пиковом 2016 году. 

Хвича Акубардия

При этом за последние 12 месяцев средний чек упал примерно на 30% – до 400 тыс. рублей – благодаря тому, что увеличилась оборачиваемость койки. Периодически клиника загружена более чем на 100%. Я не знаю другой частной клиники на рынке с таким же соотношением загрузки и стоимости услуг. 

О смене команды

Не все сотрудники выдержали изменения: кто-то не смог соответствовать более высоким стандартам, кто-то не был готов работать в таком интенсивном темпе. 

Мы обновили штат более чем на 30%.

Хвича Акубардия

С кем-то попрощались из-за невыполнения задач, неправильного отношения к работе, нежелания меняться. С большинством расстались с компенсацией. Многие ушли сами.

Новых сотрудников находили в основном по рекомендациям. Я в медицине более трех лет, задействовал в том числе личные контакты. Некоторые узнавали о наших изменениях и приходили сами. Также находили специалистов через открытые источники и кадровые агентства. Я отбираю только руководителей структурных подразделений. Остальных соискателей выбирают их руководители. Каждый кандидат проходит собеседование с HR-специалистом, линейным руководителем, проверку службы безопасности. После этого я знакомлюсь с соискателем. Объясняю, какая у нашей компании философия, корпоративные ценности, миссия.

У нас высокие требования к сотрудникам, поэтому договариваемся обо всем «на берегу». Важно, чтобы человек поддерживал нашу корпоративную культуру, фундамент которой взаимопомощь и вовлеченность. В коллективе не должно быть сплетен и интриг.

О мотивации персонала

Медицинский блок не завязан на финансовые показатели. Мы против того, чтобы врач считал, сколько денег потратит пациент. Мы создали врачам и медсестрам такие условия, чтоб им не приходилось думать о дополнительных доходах. 

У топ-менеджмента KPI привязан к выручке и EBITDA. Но одними деньгами мотивировать можно от силы полгода. Поэтому мы вкладываемся в развитие сотрудников: проводим стажировки, повышение квалификаций. 

Хвича Акубардия

Из нематериальной мотивации у нас бесплатное питание для персонала, бесплатная охраняемая парковка. Планируем отправлять детей сотрудников на отдых в летние лагеря.

Регулярно устраиваем конкурсы: «Лучшая медсестра месяца», «Лучшая  санитарка месяца». Служба контроля качества проводит индивидуальный опрос пациентов и дает независимую оценку. Победитель получает денежный приз и публичное признание заслуг.

У наших сотрудников гибкий график. Специалист может работать с 8, 9 или 10. Неврачебный персонал в основном работает в офисе, хотя для меня это не принципиально. Если задачи выполняют четко и в срок, я не отслеживаю, сколько времени человек проводит на работе. У медицинских сестер 12-часовые смены, но мы идем навстречу: они могут отработать 8 часов и идти, например, на учебу.

О лояльности пациентов

В работе в первую очередь ориентируемся на лояльность пациентов, потом на выручку и EBITDA. К примеру, недавно к нам обратился пациент за уникальной операцией, которую не проводят в других частных клиниках Москвы. Наши врачи по результатам обследования решили, что операция бесполезна, даже может навредить. Мы отказали пациенту, хотя операция стоит около 1 млн рублей. 

Часть пациентов отсекается из-за дороговизны услуг, но процент возврата и удовлетворенность растет. Это важнее, чем сиюминутная прибыль.

Хвича Акубардия

Мы честны перед пациентами и не “продаем надежду”, не навязываем лишних услуг, если помочь нельзя. Сегодня некоторые частные клиники позиционируют себя дорогими хосписами, которые обещают терминальным больным сделать все для их излечения. Мы в такие игры не играем. Для этого есть бесплатные государственные хосписы.

Удовлетворенность пациентов отслеживают персональные кураторы из службы сопровождения Patient Relations. Они ежедневно опрашивают каждого пациента. Кроме того, в каждой палате есть табличка с моим личным номером телефона, на сайте – раздел «письмо генеральному директору». Я рассматриваю все обращения и принимаю решения.

О менеджменте

Делегировать могу все, кроме стратегических решений. Каждый из моих замов – специалист в своем направлении, но им сложно представить общую картину. Для этого и нужен генеральный директор, который видит, куда идет бизнес. При этом стараюсь, чтобы компания не зависела от меня лично. Моя задача – подобрать команду, которая будет работать автономно. 

К директивным решениям отношусь скептически.

Хвича Акубардия

Часто много времени уходит, чтоб убедить сотрудника в правильности решения. Если он не узнает «зачем», он не поймет «как». Если команда расценит задачу неправильно, это будет уже моя проблема.

Бывает, коллеги со мной спорят. Но именно такими людьми – сильными, со своим аргументированным мнением – стараюсь себя окружать. Полномочий у моих замов много, но они знают грань, которую переступать нельзя. 

Я координирую, направляю сотрудников, принимаю участие в составлении регламентов и алгоритмов, по которым они работают.  

Жестко контролировать не приходится. Мой бизнес-ассистент контролирует соблюдение сроков задач. Спрашиваю только со своих замов, в работу структурных подразделений под их контролем не вмешиваюсь. 

Считаю, что изменения в организации нужно проводить быстро, принимать непопулярные решения, но при этом сохранять объективность.

Хвича Акубардия

О саморазвитии и планировании дня

Остановиться в бизнесе равно отступить. Если перестать развиваться, с рынка моментально вытолкнут.  

Стараюсь все свободное время уделять саморазвитию.

Хвича Акубардия

Много читаю – и бизнес-литературу, и художественную. Понравилась книга “Японский менеджмент”. Мне близок японский стиль управления, который включает командную работу, технологичность, дисциплину, ответственность, нацеленность на результат, а не процесс. При таком подходе людям стыдно подвести друг друга.

Читаю про выдающихся исторических личностей, глав государств и корпораций. Одна из последних книг – «Мемуары Джона Рокфеллера». Анализирую плюсы и минусы стилей управления и подходов. 

Также люблю классику: Пушкина, Достоевского, Руставели, Ахматову, Блока. Играю в футбол и бильярд, занимаюсь тяжелой атлетикой. 

Бизнес и семью совмещать удается, но с трудом. Мне повезло с женой: она понимает мои амбиции и важность задач, поддерживает во всех начинаниях. 

От профессионального выгорания спасаюсь профилактикой: грамотно планирую загрузку, распределяю зоны ответственности.