Лица рейтинга Кейсы Мероприятия Новости партнеров Бизнес-статьи

Виктор Уткин, Dragonfly: "Сейчас самая серьезная проблема - рост бизнеса"

22 января 2021

Вы узнаете: как из небольшой компании в 5 человек гендир вырастил мощное экспортное производство


Об авторе:

Виктор Уткин, генеральный директор и совладелец компании Dragonfly

Образование: окончил механико-машиностроительный факультет Уральского федерального университета. Имеет дополнительную экономическую специальность. Прошел обучение в бизнес-школе «Сколково» по программе «Экспортеры 2.0».


О компании:

Dragonfly

Производят одежду и экипировку для квадроциклистов, мотоциклистов, снегоходчиков и горнолыжников.

Год основания: 2011

Численность персонала: 70 человек

Выручка компании за 2019 год: 100 000 000 рублей

24 место из 77

5911 баллов

Компания: ООО "ДРЭГОНФЛАЙ"

Отрасль: Легкая промышленность

Регион: Свердловская область

Про начало карьеры: «Чтобы создать свое, нужно поработать в крупных компаниях»

После вуза я устроился в компанию, которая занималась телекоммуникациями, там работал мой отец. Он мне всегда говорил: «Если хочешь создать что-то свое, надо поработать в мощных холдингах, понять, как устроен документооборот, налажены бизнес-процессы. Открыть фирму – не сложно, успеха добиться - не трудно. Вырастить из маленькой организации большую – вот, где начинаются настоящие проблемы». За этот совет я ему до сих пор благодарен, потому что опыт, который я приобрел там, использую по сей день.

Начал с работ в отделе продаж. Тогда понял, что интересуюсь сложными сделками с элементами функций руководителя проекта. Потом 8 лет работал в строительной сфере. Ушел в 2015 году. К тому времени я уже хотел иметь свое дело.

 

 

Про открытие бизнеса: «Вход на рынок с любым продуктом»

На тот момент мне было 35 - лучший возраст для старта, потому что в тебе идеальное сочетание храбрости с мудростью. Чем выше цифра в паспорте, тем ниже уровень тестостерона и тем настойчивее разум говорит: «Не ввязывайся, не рискуй». Твердо решил - сейчас или никогда.

Начал искать дело, которым захочу заняться. Был готов открыть в Екатеринбурге высокотехнологичный отель для домашних питомцев, в котором животных обслуживают роботы. Увидел эту проблему – люди отправляются на отдых, а кошек, собак негде оставить. Глубоко изучал тему, даже ездил в Москву, смотрел подобные учреждения, но в последний момент понял – не мое.

А потом познакомился с предпринимателем Максимом Соболевым. Он был в куртке марки Dragonfly, рассказал мне об этой одежде. Я подумал, что раз он носит ее сам, значит, товар хороший. Плюс в таком бизнесе есть эстетика и креативная составляющая – не просто трубы варить. Вместе с тем, направление очень мужское - пошив мотоциклетной экипировки. И я выкупил у Максима его долю в компании.

 

Про первый провал: «Мы просто лишились бы клиентов»

Когда я зашел в бизнес, он находился не в лучшем состоянии. В Dragonfly был еще один партнер Ринат. Всего в штате оставалось пять человек. Сам Ринат подумывал все бросить, но остался. После он признал, что это было верным решением, а наша компания – дело его жизни. 

Мы начали совместный бизнес с переделки всего, что у нас было: оборудование, лекала, имя, ассортимент изделий. Начали с ключевого – дизайн. Нам удалось найти и заполучить в команду крутого мастера Данилу Кузвесова, он на тот момент работал с Ferarri. Его появление стало переломным для нас моментом.

Считаю, что непрофильным бизнесом могут заниматься только два типа людей – те, кто ничего об этом не знают, но уверены в успехе, и те, кто всю жизнь в предпринимательстве, понимают его риски. Я относился к первым.

Нужно было шить зимнюю коллекцию. Мы изначально допустили серьезную ошибку – презентовали сразу несколько сложных моделей, приняли предзаказы. Разработка этих изделий заняла много времени. Мы поздно озадачились выбором ткани и недостаточно серьезно тестировали материалы. А они должны отвечать разным требованиям: устойчивость к разрыву, протечке, безупречные дышащие свойства, способность выдерживать низкие температуры.

Вдруг выяснилось, что ткань впитывает в себя влагу. Решили искать другую. Думаю, если бы остановили свой выбор на изначальном варианте, то просто лишились клиентов. Нужные материалы пришли только в октябре. Мы сели шить, хотя должны были уже отгрузиться. Процесс шел сумбурно, нервно, взахлеб. Все на пределе – и мы, и наши покупатели.

В итоге, заказы выполнили, но позже. Клиенты долго ворчали, а потом дали положительные отзывы – качество экипировки хорошее. У нас до сих пор есть проблема со своевременностью. Это связано с высокой загрузкой, недостаточной отлаженностью бизнес-процессов, плюс сказалась пандемия. Но мы идем к тому, чтобы все выпускать в срок.

 

Про первые победы: «Вышли на крутых американских гонщиков»

Сейчас работаем по полному циклу. У нас свой конструкторский отдел, самостоятельная разработка новых продуктов. Мы сами отшиваем образцы, запускаем серии. Имеем три цеха, один из которых используем под индивидуальный пошив. Клиент может изменить конструкцию, выбрать другие материалы, цвет. Наше конкурентное преимущество – создаем уникальные и сложные изделия, которые не могут сделать другие. При этом продаем их по доступной цене - на 30-40% дешевле зарубежных аналогов.

За эти годы побед было не мало. Мы попали в Минпромторг через российскую Оутдор Группу во главе с Алексеем Гребцовым. Участвовали в международных выставках и мероприятиях, повысили узнаваемость бренда. Также выступили экипировочным спонсором автогонщика Сергея Карякина, и он в нашей форме выиграл ралли Дакар. Был контракт с японской компанией Yamaha, с силовыми федеральными структурами.

Пандемия помешала еще одной нашей победе. Мы нацелены на экспорт. Сегодня продукцию распространяем на 80% через оптовиков. У нас есть дилеры по всей России от Калининграда до Петропавловска-Камчатского. Также мы представлены в СНГ, Прибалтике и Казахстане. До коронавируса мы практически согласовали поставки нашей экипировки в Австрию, Германию, США и Канаду. Сейчас переговоры приостановлены, но думаю, скоро мы их возобновим. Это наша стратегическая цель и часть миссии.

 

О пандемии: «К концу года у нас будет порядка 40 000 отшитых костюмов»

Когда началась пандемия, мы находились на выставке в Германии. Всю серьезность происходящего прочувствовали, когда летели обратно.  Еще сидя в аэропорту с конструктором и продажниками, начали планировать модели, которые выпустим в период карантина, там было много всяких футуристических идей. Например, плащ, который полностью застегивается с головой.

Потом провели несколько мозговых штурмов, сошлись во мнении, что нужна защита на лицо и одно изделие по типу верхней одежды. Впоследствии, наши многоразовые маски из мембраны скупали десятками тысяч штук. Потом мы занялись комбинезонами для врачей. Делали их также из мембраны, то есть без дышащих свойств, при этом многоразовые со стопроцентной защитой от вируса. Дорабатывали изделия в Верхнепышминской центральной городской больнице имени П.Д. Бородина. Вместе с главным врачом вносили корректировки, создали специальные бахилы. Наши костюмы можно носить до 85 раз, стирать. Это дает крутые экономический и экологический эффекты.  

Первую партию у нас заказал частный медицинский центр в Екатеринбурге «УГМК-Здоровье». Врачи оценили многоразовые костюмы. Мы поняли, что попали в цель, а потом на нас обрушился шквал заявок. Когда началась высокая активность вируса, катастрофически не хватало никаких изделий.

Сегодня мы продолжаем делать медицинские костюмы, к концу этого года у нас будет порядка 40 000 отшитых изделий. Такой опыт показал, что мы готовы мобилизоваться, быстро адаптироваться. Благодаря тому, что вовремя зашли в медицину, мы финансово чувствуем себя очень уверенно и сейчас активно начинаем работать по нашим основным направлениям.

 

О развитии бизнеса: «Заниматься швейным производством в России сложно – нет швей»

Сейчас самая серьезная проблема бизнеса – его рост, мы движемся от стартапа к корпорации. Я решаю кадровые вопросы, занимаюсь финансами, бюджетированием, а мой партнер Ринат уделяет внимание развитию новых продуктов и оттачиванию старых.

Рынок и мир сейчас столь неустойчивы, что пришлось из долгосрочной стратегии перейти в краткосрочную. Период нашего планирования сократился с 3 лет до года. Что будет в 2021, когда откроют границы – непонятно. Поэтому мы создаем ресурсы, запасы и мощности, которые позволят быстро перестроиться.

А вообще, у меня есть мечта – в какой-то момент заняться костюмами для космического туризма. Это такая далекая стратегическая цель.