Об авторе:
Дмитрий Калаев, директор Акселератора Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ), член совета директоров и акционер компании Naumen, сооснователь программы погружения в экосистему Кремниевой Долины для инвесторов, предпринимателей и профессионалов GoValley.
Вы узнаете: как отстраиваться от конкурентов, стоит ли ориентироваться на американские стартапы и в каком случае лучше отказаться от сотрудника.
Про карьеру: “Это амбициозная задача - менять правила игры в стране”
За свою жизнь я шесть раз работал, как наемный сотрудник, и восемь - как предприниматель.
В 2001 году стал одним из первых шести сотрудников компании Naumen, которая специализируется на разработке программного обеспечения.
Начинал как программист, постепенно вырос до директора и акционера. При переходе компании от инвестиционной модели к проектному бизнесу руководил внедрениями для крупных клиентов и был директором по производству. Реализовывал экспансию бизнеса Naumen в странах СНГ и создавал сеть партнеров.
В Naumen мы прошли несколько важных и ключевых моментов, связанных как с качеством продукта, так и с отсутствием у команды навыков и налаженных процессов продаж. Это несколько раз ставило бизнес на грань выживания, но в итоге к 2010 году компания приобрела статус лидера российского рынка в нескольких продуктовых нишах.
После девяти лет работы над развитием Naumen я задал задал себе вопрос: “Что я хочу делать дальше?” На тот момент мы с коллегами по RedButton (группа бизнес-ангелов) поддержали инвестициями все интересные нам стартапы, которые нашли в Екатеринбурге, Челябинске и Перми. И у меня возникло устойчивое понимание: мне нравится венчурное инвестирование. Это очень рискованный бизнес, и большое количество инвесторов скорее теряют деньги, чем зарабатывают.
Тем не менее, инвестиции привлекают меня следующим:
- Стартапами занимаются люди с горящими глазами. Они верят в то, что нас ждет светлое будущее и его надо создавать своими руками.
- Инвестиции - это передний край. Находясь здесь, постоянно узнаешь что-то новое, причем, часто оно тебя удивляет. Каждый день оказываешься в условиях, когда то, что раньше не существовало, теперь стало работать.
В феврале 2013 года я узнал, что в России создают Фонд развития интернет-инициатив. Для меня это была возможность заниматься тем, что мне интересно: не только инвестировать самому, но и создавать рынок технологических инвестиций в России, передавать свой опыт и методики, которые могут помочь расти российским IT-предпринимателям. Это амбициозная задача - менять правила игры в стране, создавать среду для развития технологического предпринимательства. Я всю свою профессиональную жизнь присутствовал в IT-сфере. Здесь я уже успел и потерять собственные деньги, и заработать их как инвестор. Поэтому предложил Кириллу Варламову (возглавляет Фонд развития интернет-инициатив), с которым на тот момент мы были уже не один год знакомы, свой опыт для создания Акселератора.
Про Акселератор ФРИИ: “Наша главная задача - запустить процесс постоянных улучшений”
Акселератор работает в двух направлениях: ускоряет рост IT-компаний и помогает ФРИИ оценивать перспективность стартапов для дальнейших инвестиций через бизнес-эксперименты. Для того, чтобы компании быстрее становились успешными, мы делимся с ними своей экспертизой и прокачиваем их бизнес-навыки.
Большинство наших клиентов — быстрорастущий бизнес. Сейчас активно работаем с новыми цифровыми проектами крупных корпораций, помогаем компаниям с выручкой 100 и более миллионов рублей в год увеличить онлайн-продажи, усилить маркетинг или выйти на международный рынок.
Наша главная задача состоит в том, чтобы запустить процесс постоянных улучшений в стартапах через рост основателей компании.
Компания — это всего лишь проекция воли основателя, и ему придется постоянно и быстро развиваться, если он действительно строит великую компанию.
Мы работаем с людьми, принимающими решения. Как правило, это генеральные директора. В малых бизнесах это обычно сам основатель и люди, которые отвечают за маркетинг, привлечение клиентов и продажи. По крайней мере, пару недель рекомендуем присутствовать в Акселераторе техническому директору, чтобы он понимал, что компания на ранней стадии очень похожа на “лабораторию бизнеса”. А это значит, что мы ищем, как оптимально выстроить путь, и придется несколько раз переделывать и изменять продукт.
Часто к нам приходят команды, у которых цикл проверки гипотез - квартал, а мы помогаем организовать процесс, позволяющий проверять по 5-6 гипотез в неделю. Если двухнедельная работа по проверке гипотезы стоит компании 500 тысяч рублей, а ее реализация может принести 100 тысяч рублей, то гипотеза слишком маленькая, чтобы ее проверять.
Участие в акселерации принимают одновременно несколько десятков команд. С точки зрения методики и событий внутри, это - конвейер. Но для каждого бизнеса мы подбираем уникальную траекторию движения к цели.
Мы пробовали копировать методологию, по которой работают коллеги в США - 500 Startups, YCombinator. Но она оказалась неэффективна для России.
В Америке иные финансовые условия игры. Там тысячи фондов и высокий уровень жизни. Если стартап не привлек 2-5 миллионов долларов после того, как прошел программу акселерации, то надо за 3-6 месяцев закрыть компанию. Акселератор в Америке, в первую очередь, ориентирован на то, чтобы стартап привлек инвестиции. Надо выстроить отношения с инвесторами, довести их до сделки и красиво показать, какую компанию строишь.
У нас задача номер один - стать рентабельным. Важно иметь достаточно средств для того, чтобы бизнес мог просуществовать 6-12 месяцев, привлечь инвестиции и развиваться дальше.
Про сотрудников: “Единственная вещь, которая меня интересует: почему он здесь, насколько он разделяет наши ценности”
Мы внимательно следим за тем, что происходит с рынком и чье влияние и профессионализм позитивно влияют на IT-рынок и IT-продукты. Для работы со стартапами мы нанимаем этих самых топовых специалистов, с которыми работаем в проектном режиме.
На это есть ряд причин. Во-первых, у нас нет для них загрузки full-time, во-вторых, нам важна глубина экспертизы. Поэтому мы берем людей, которые либо сами работают в отрасли, либо занимаются консалтингом. Мы их привлекаем на временной основе для конкретной команды, которой они помогают в узких нишевых вопросах. Стараемся нанимать тех, с кем раньше работали в других проектах. Когда есть история накопленных отношений, мы знаем, какое качество этот человек дает.
Люди часто приходят с горящими глазами и говорят: “Мы хотим у вас работать”. Хотя я уже делегировал найм, но с каждым новым человеком хочу побеседовать лично. Единственная вещь, которая меня интересует: почему он здесь, насколько он разделяет наши ценности. Ведь если ценностные установки не совпадают, люди могут разрушать то, что мы делаем.
Ежегодный обзор эффективности работы в компании (performance review) позволяет понять мотивацию и цели сотрудника в компании.
Пока у тебя несколько десятков человек, можешь делать это сам. Обратная связь от руководителя с фиксацией планов на год помогает сотруднику определить “точки роста”, увидеть свое будущее в компании и заменить, например, краткосрочную квартальную мотивацию на долгосрочную там, где проекты, в которых он участвует, длятся годами. Иногда в разговоре вскрывается то, что на первый взгляд не видно. За рамками фокуса внимания могут быть, допустим, профессиональные отношения: методичный и спокойный на совещаниях руководитель отдела с подчиненными проявляет себя эмоционально, применяет чайка-менеджмент. В этом случае надо сделать “проверку реальности” и выстроить план: как действовать, чтобы этого избежать.
Про партнерство: “Посмотрите, хотите ли вы работать вместе”
Чтобы правильно выбрать партнера по бизнесу, важно что-то поделать вместе до того, как вы возьмете на себя большие обязательства.
Съездите в отпуск, сходите в поход в горы и посмотрите, хотите ли вы работать вместе. Что я не рекомендую делать на собственном опыте ведения бизнеса, так это выделять доли в бизнесе 50 на 50. Тогда ни у кого не будет мажоритарной доли и в итоге никто не сможет принять решение. Считаю, что кто-то должен иметь право в сложной ситуации сказать: “Будем делать так, потому что для нас не принятое решение сейчас стоит дороже, чем плохо принятое, и я беру на себя ответственность”.
Об игроках на рынке: "В конкурентной среде происходит развитие рынка"
От конкурентов мы “отстраиваемся” экспертизой. Часто сталкиваемся с тем, что порой акселерацией называют все, что угодно, и создается впечатление, что акселератор - для студентов.То же самое происходит в сфере бизнес-тренеров: в России много специалистов, которые оказывают недостаточно качественный сервис. Это ухудшает мнение об индустрии. Поэтому мы стремимся подробно объяснять чем мы занимаемся.
Если много классных конкурентов - отлично!
Во-первых, это стимулирует компании делать продукт лучше. Во-вторых, есть, у кого учиться - можно не только самому все придумывать, но и перенимать опыт у коллег. В конкурентной среде происходит развитие рынка. Это более важная задача, чем пытаться поделить доли процентов на небольшом рынке, когда на 100 игроков - миллиард рублей. Обилие конкурентов также ведет к росту продаж. Пример тому - история моих знакомых из Кнопки (сервис для бизнеса). Они запустили услугу, а вскоре схожую с ней начал оказывать Тинькофф банк. Они сначала расстроились, а потом у них в два раза вырос объем продаж - при том, что они ничего не меняли. Крупный игрок стал “образовывать” клиента, дал ему понять, что эта услуга есть, и она нужна. Когда потребитель “дозрел”, он стал выбирать и автоматически пришел в Кнопку тоже.
Про цели: “Людям в какой-то момент начинает хватать денег”
Выручку и прибыль я бы оценивал, как кровь бизнеса: крови не стало - организм умер, так и бизнес - перестает существовать. Но самыми успешными предпринимателями, строящими большие компании, становятся люди, у которых нефинансовая мотивация. Она, может быть, не совсем понятна окружающим и выглядит странной. Но людям в какой-то момент начинает хватать денег. Мы видим, как они останавливаются, добегая до 100, 500 миллионов или до 1-2 миллиардов выручки компании - до какой-то цифры, пускай, не очень большой с точки зрения бизнеса, но достаточной человеку для обеспечения своих потребностей. Поэтому супер-идея очень важна для кого угодно, и для нас тоже. Нашу команду драйвит значимое участие Акселератора в том, что компании становятся великими на международном рынке.
Супер-идея важна для бизнеса любого размера.
Объясню на своем примере. Три года назад я вернулся в компанию Naumen в качестве члена совета директоров. Моим первым предложением было сформулировать для руководителей и сотрудников цель - увеличить выручку в десять раз. Это может звучать смешно, но такую цель надо обосновывать, потому что сама цифра не имеет смысла, нужно понимать, зачем она, донести ценность достижения цели до большинства людей в компании. Кто-то считал, что это оторванная от реальности цель. Совет директоров предпринял много усилий для того, чтобы все поверили, что она осуществима. Чтобы сотрудники “загорелись” идеей десятикратного роста, мы свозили ряд руководителей Naumen в Калифорнию, показали, как работают IT-компании там. Когда человек в России отвечает за выручку 5-10 миллионов долларов и чувствует себя крупным игроком, а потом встречает человека того же возраста и компетенций, но отвечающего за выручку в десять раз больше, планка амбиций подрастает и появляется ощущение: “Не боги горшки обжигают — я могу это сделать”.
Сейчас компания продолжает расти с темпом 30-50% в год и движется к поставленной амбициозной цели.
Комментарии (0)