Лица рейтинга Кейсы Мероприятия

Кирилл Махновский, ГК «Орион»: «Мы никогда не прибегали к демпингу в ущерб бизнесу»

17 сентября 2019

Вы узнаете: как компания сохраняет рыночные позиции, не вкладываясь в масштабные рекламные кампании, и мотивирует команду работать на общий результат, а не собственный сиюминутный KPI.

Об авторе:

Кирилл Махновский
Окончил Технический университет связи и информатики по специальности «Сети связи и системы коммутации». Работал в компаниях «Московская сотовая связь», «Скай Линк», «ТелекомИнфоПроект», «Телеком Экспресс». С 2011 года – директор по телекоммуникационным проектам в «Орион Экспресс», в 2014 году назначен генеральным директором компании.

О компании:

Группа компаний «Орион»
Основана в 2005 году, работает на территории России. Штат – 400 человек. Общий объем поступлений по итогам II квартала 2019 года – 730 000 000.
Входит в топ-5 операторов платного телевидения России, доля на рынке  – порядка 7%. В B2B-сегменте представляют клиентам – вещателям и телеканалам – наиболее полный на рынке комплекс услуг. 

 

2 место из 11

7589 баллов

Компания: ООО "ОРИОН ЭКСПРЕСС"

Отрасль: Деятельность в области информации

Регион: Московская область

Про начало пути

Я пришел в «Орион» в 2011 году директором по телекоммуникационным проектам. Направление B2B тогда зарождалось, мы строили его практически с нуля и добились успеха. Стали поставщиком услуг номер один для заказчиков в России, заключили контракты с зарубежными мейджерами: Viacom, Sony Pictures, Scripps Networks, Viasat и др.

Помог гибкий подход к потребностям клиентов. Мы выстраиваем отношения с заказчиком по принципу одного окна, чтобы он мог получить все услуги от одного поставщика. Это оптимизирует рабочие процессы и затраты. Никогда не работали только по входящему запросу от клиента. Предлагаем все известные нам инновационные решения.

В 2014-м акционеры предложили мне возглавить компанию. С одной стороны, им нужен был человек, знающий компанию изнутри. С другой – управленец с разносторонним опытом в отрасли. Эти факторы определили выбор. «Ориону» было тогда 7 лет. Компания была в рабочем состоянии, штат сформировался, позиция на рынке устоялась. Но акционеры были недовольны низкими финансовыми показателями.

За короткий период мы стабилизировали компанию и вышли на самоокупаемость. Для этого даже не пришлось совершать революций. Мы просто стали эффективнее использовать имеющиеся ресурсы. Усилили маркетинговую составляющую и выбрали диверсифицированную стратегию развития бизнеса.

Параллельно развивали оба направления: B2C (как оператор спутникового телевидения под брендом «Телекарта») и B2B (как интегратор услуг для вещателей и телеканалов). Сегодня на российском рынке мы единственная компания, предоставляющая настолько полный спектр услуг. Нам удалось выйти на положительный показатель EBITDA. Сейчас «Орион» не требует инвестиций, мы обслуживаем существующие кредиты, планомерно снижая кредитную нагрузку.

Про конкуренцию, демпинг и маркетинговую стратегию

В России на рынке спутникового телевидения работают четыре крупных оператора, включая «Орион». Способом борьбы за абонентов многие из конкурентов выбрали демпинг. Это губительно для сферы. Российский рынок стал одним из самых низкомаржинальных в мире. Тарифы на платное телевидение у нас ниже, чем, например, в Китае, Индии или Казахстане.

Мы никогда не прибегали к демпингу в ущерб бизнесу. Взамен выработали свои методы «выживания» среди демпингующих конкурентов. Например, выстроили систему работы с партнерами-установщиками – связующим звеном между нами и абонентами. Разработали для них сильную партнерскую программу с многоуровневой системой бонусов и вознаграждений за продажу наших услуг.

Лояльные установщики рекомендуют нас потенциальным клиентам, даже если те пришли к ним, увидев рекламу другого оператора. Во время крупных рекламных кампаний конкурентов объем наших продаж растет. Стратегия развития отношений с установщиками доказывает эффективность.

За время существования «Телекарты» мы провели только одну крупную рекламную кампанию в 2012–2013 годах. Бренд еще не был хорошо известен, его лицом стал Леонид Якубович. Кампания проходила во всех основных СМИ. В результате абонентская база выросла в два раза. Сегодня о таком росте и речи быть не может. Рынок поделен, операторы сосредоточились на монетизации собственных абонентских баз.

Когда я вижу масштабные рекламные кампании конкурентов, понимаю, что они, скорее всего, выполняют свои текущие KPI. И инвестиции в рекламу при самом оптимистичном раскладе вернутся не скоро, вероятнее, никогда. В текущей ситуации я за разумный минимализм в маркетинговой политике. Мы проводим точечные кампании в городах присутствия, чаще всего на бартерной основе.

В B2С-сегменте формируем оптимальные пакеты для каждой из аудиторий, предлагаем сервисы для комфортного телесмотрения. Например, в 2016 году первыми из спутниковых операторов запустили OTT-сервис «Телекарта Онлайн» – мобильное приложение для просмотра «Телекарты» и партнерского контента через Интернет на смартфоне, планшете, домашнем компьютере или Smart-TV.

Про менеджмент, команду и мотивацию

Почти все технические специалисты работают с основания компании. Они интегрированы в бизнес-процессы, понимают техническую и экономическую составляющие работы, умеют сопоставлять. Я думаю, таких команд на рынке мало. 
За пять лет мы существенно расшили отдел маркетинга. Привлекали как опытных, так и молодых специалистов. В digital 20–25-летние разбираются, на мой взгляд, лучше, чем сотрудники в возрасте 40+.

Мы компенсируем занятия спортом, есть ДМС после испытательного срока, корпоративные мероприятия. Атмосфера в коллективе благоприятная. Сотрудники могут выбирать индивидуальный график работы: с 7 до 4, с 11 до 8, кому как удобно. Некоторые партнеры работают в других часовых поясах, сотрудники подстраивают под них свои графики. Мне не важно, сколько часов в офисе провел специалист, если он выполнил свои задачи.

Дважды в год проводим стратегические сессии для топ-менеджмента и вовлеченных сотрудников. Собираем 20–25 человек и на 2–3 дня отправляемся за город. Последняя стратсессия прошла в подмосковном пансионате. Руководящий состав разделили на команды по 3–5 человек. Три дня они описывали направления развития компании, генерили цели и способы их достижения. Мы отобрали идеи, назначили ответственные подразделения, определили, чей бюджет задействуем. По возвращении продолжили начатую в группах работу. В конце года оценим вклад этих проектов в финансовый результат компании.

Система материальной мотивации сложная. В работе ориентируемся на четыре показателя в комплексе: EBITDA, выручка, Cash Flow и абонентская база. Такой подход мотивирует сотрудников на планомерное развитие компании, а не на выполнение собственных или  текущих KPI.

Зарплаты сотрудников складываются из оклада и бонусной части. У некоторых бонусы составляют более 50% дохода.

У каждого подразделения свои персональные показатели. Например, у технических специалистов главный индикатор эффективности – безаварийность работы; у маркетологов – общефинансовые показатели компании, количество подключенных абонентов, расходная часть. Доход специалистов бэк-офиса зависит от общего плана компании.

Система начисления бонусов прозрачная. Планы для каждого подразделения составляются на месяц, квартал и год. По итогам каждого периода проводим собрание, я рассказываю о выполнении планов по каждому из показателей, о премиях по каждому из направлений, ставлю задачи на следующий период.

Также любой сотрудник может получить бонус за идею, которая принесла прибыль. Он предлагает руководству свои идеи по улучшению работы компании, внедрению новых продуктов и услуг. Руководители направлений рассматривают предложения, берут в работу, если реализация возможна и оправдана. Мы называем это «Банком идей».

Про выбор сотрудников

Рядовых специалистов принимают на работу их руководители. Я не вмешиваюсь и доверяю. Могу посоветовать кандидата, но настаивать не стану. Работать с ним должно быть комфортно в первую очередь  его руководителю. Иначе люди будут тратить время на препирательства и устранения конфликтов, а не на работу. 

Всех соискателей знаю на уровне резюме, с большей частью кандидатов на ключевые должности провожу финальные собеседования. Обычно не задаю универсальных вопросов, так как на них есть универсальные ответы. Действую по ситуации, смотрю на поведение человека. Ориентируюсь, скорее, на интуицию и жизненный опыт.

Помимо профессионализма, «мой» сотрудник должен быть открыт новому и готов учиться. У нас специфический рынок, сплоченный, но требовательный коллектив. Срок вхождения в должность долгий. Если сотрудник влился за 3­­­­–6 месяцев, чаще всего остается с нами надолго.

Про делегирование

Система управления в компании скорее либеральная, чем авторитарная. Решения чаще принимаются коллегиально. Я доверяю профессионализму руководителей подразделений. Каждый топ-менеджер в своем деле лучший эксперт, чем я. Поэтому бОльшую часть решений по их подразделениям я оставляю на их усмотрение. Я обозначаю цель, а способы ее достижения руководитель выбирает сам.

Не делегирую стратегическое развитие компании, открытие новых направлений, организацию взаимодействия между подразделениями.

Про форс-мажоры

У нас огромная сеть – три спутника, две подъемные станции, большая наземная инфраструктура – в Москве и Красноярске. Как в любом технологическом процессе бывают сбои и форс-мажоры. Я знаю о каждом инциденте и стараюсь участвовать в его устранении. В WhatsApp есть система алармов по разным отделам: коммерческим, техническим, IT.

Последняя авария произошла в июле в выходной день на одном из московских телепортов (наземная станция по приему сигнала на спутник). Из-за сбоя начались перебои в телевещании. Меня эта новость застала в аэропорту. Технический директор и специалист выехали на место. Аварию вовремя не показали электронные средства диагностики, и мы упустили момент, когда что-то можно было решить удаленно. Также ушло время на согласование пропусков, так как объект режимный. Я по телефону через все возможные инстанции добивался, чтобы людей пропустили.

Маркетинговое подразделение и контактный центр оповещали абонентов, включили автоматическое информирование (IVR). Сбой устранили за два часа. 

Про саморазвитие

Мой рабочий день в офисе обычно начинается в 09:30, если нет ранних или поздних встреч, форс-мажоров.

Начинаю день с планирования. Расписываю задачи, делю их на кратко-, средне-, долгосрочные. Систематизирую на подзадачи: какой документ составить, кому позвонить, что сделать в первую очередь, что отложить.

Сегментация планов и их деление на подзадачи помогают достигать глобальных результатов. Планирую путь достижения цели поэтапно. На каждом этапе прописываю краткосрочные задачи, которые легче выполнить. Так появляется свет в конце тоннеля. Это мотивирует делать новый шаг, постепенно приближаясь к глобальной цели, помогает бороться с усталостью.

Для саморазвития выбираю исследования реальных бизнес-игроков. Впечатлило исследование «Сбербанка» по изменению структуры потребления информации. Эту информацию можно использовать в работе, а вот бизнес-книги далеко не всегда полезный инструмент. 

Читаю сайты РБК, “Коммерсанта”, “Ведомостей” и отраслевые издания: «Стандарт», Comnews, Telecom Daily, «Кабельщик», чтобы быть в курсе, чем живет отрасль. Думаю, у Telegram большие перспективы как источника информации.