Лица рейтинга Кейсы Мероприятия Новости партнеров

Сергей Бехтерев, Правила Игры: «Для нас главный критерий удовлетворенности клиента – повторное обращение»

25 ноября 2019

Вы узнаете: как управленческий консалтинг помогает создавать в России бирюзовые организации


Об авторе: Сергей Бехтерев, учредитель и генеральный директор консалтинговой компании «Правила игры»

Образование: В 2005 году окончил МГТУ имени Н. Э. Баумана по специальности “газодинамические импульсные системы”. В 2006-м в Институте групповой и семейной психологии и психотерапии получил сертификат бизнес-тренера.

Опыт работы: В 2006 году работал тренером в компании «Организация времени», выстраивал систему по настройке корпоративного тайм-менеджмента. 
В 2012 году Сергей совместно с женой Викторией Бехтеревой основал консалтинговую компанию «Правила игры». В 2016 году супруги открыли проект «Бизнес со смыслом» для предпринимателей, которые строят компании, чья миссия делать мир лучше.


О компании «Правила игры»

Сфера деятельности: управленческий консалтинг
Год основания: 2012 год
Численность персонала: 9
Клиентский портфель: «Независимая лаборатория ИНВИТРО», «Сбербанк», «Промсвязьбанк», Good Wood, «ВкусВилл», «Клуб добряков», «Газпромнефть-BADRA», правительство Ульяновской области и др. 
Оборот: 4 млн рублей в месяц


 

 

17519 место из 37219

4 баллов

Компания: ООО "ПРАВИЛА ИГРЫ"

Отрасль: Аутсорсинг и консалтинг

Регион: Москва

Об идее

До своего бизнеса я работал директором по консалтингу у Глеба Архангельского, внедрял корпоративный тайм-менеджмент. В одних компаниях наши проекты приносили пользу, в других — вред. Я начал анализировать и понял: организации теряют прибыль из-за оперативного хаоса и отсутствия правил.

Компании тратят ежедневно до двух часов рабочего времени из-за несоблюдения банальных правил: не опаздывать на встречи, фиксировать задачи, эффективно проводить совещания. Сотрудники сопротивляются навязанным правилам, считают регламенты насилием. 

Я хотел внедрять в российские компании культуру правил, при этом создавать живые, не навязанные правила, которые люди бы сами выбирали.

О начале пути

Ключевая сложность на старте — найти правильную бизнес-модель и понять, какой продукт ты предлагаешь рынку. 

Первые три года мы делали упор на оперативное управление и фасилитацию. Разработали методологию “живых правил”, адаптировали ее для России. Суть методологии: во время фасилитационной сессии команда самостоятельно разрабатывает правила для качественных бизнес-процессов. Эти правила сотрудники соблюдают, так как понимают их важность.

Мы научились представлять организацию в виде бизнес-процессов, вовлекать сотрудников. Часто люди видят только свой блок задач и не понимают, как работает компания. Они ставят цели своего подразделения выше целей организации. Первые три года мы с этим боролись. После нам говорили: "Я работаю в компании семь лет, но только сейчас понял, как она устроена”.

Через три года мы поменяли концепцию: добавили спиральную динамику, начали работать не только с культурой правил, но и культурой успеха, с бирюзовыми организациями. Для того, чтобы успешно внедрять это в компаниях, мы начали меняться сами.

Три года мы были классической иерархической компанией: обращались друг к другу на вы, держали дистанцию, штрафовали за опоздания. Затем мы начали меняться в сторону бирюзы. Отменили начало и конец рабочего дня и обязательное посещение офиса, перешли на ты, стали принимать решения коллективно.

Некоторые сотрудники не восприняли изменения, с кем-то я не смог выстроить коммуникации. Некоторые уволились. Взамен пришли те, кто верил в компанию.

О взаимодействии с клиентом

Первыми клиентами стали читатели моей книги “Майнд-менеджмент”, в которой я рассказал, как решать бизнес-задачи с помощью интеллект-карт. Также мы искали клиентов через соцсети и рассылки. 
Мы работаем с крупными частными компаниями, некоммерческими, негосударственными, но в основном с организациями с численностью персонала 50–70 человек. Эти компании нуждаются в систематизации, наведении порядка, регулярном менеджменте.

Первый этап работы — проводим организационную диагностику. Мы определяем уровень развития компании, ее светлые, темные, сильные, слабые стороны. Узнаем у собственников, какой они видят систему управления, корпоративную культуру. Задаем ключевые вопросы: чего хотим добиться, чем хотим быть через пять лет, как мы туда придем, какие будут препятствия. Формируем план развития. Этот этап занимает три дня. 
Второй этап — находим ошибки в системе управления компании и помогаем команде договориться друг с другом о новых правилах игры.

Третий этап — поддерживаем внедрение этих договоренностей. Одно дело — договориться, другое — зафиксировать договоренности по итогам коммуникации. Мы проводим поддерживающие сессии раз в три–четыре недели. Команда определяет, что они внедрили по итогам сессии, в чем возникли сложности, что они внедрят в следующем месяце. Мы помогаем держать ритм, даем инструментарий, и дальше компания работает сама.

Клиент получает результаты двух видов. Первый вид — фиксируемые: работающий бизнес-процесс, сокращение числа ошибок, оптимизация кадрового состава, повышение уровня вовлеченности, исполнительной дисциплины, снижение процента просроченных задач. Второй вид — нефиксируемые. Например, сотрудники говорят: «Мы перестали матом орать друг на друга. Мы стали конструктивно решать конфликты и договариваться друг с другом. Мы стали позитивнее». 

Для нас слово лидера организации — закон. Часто предприниматели хотят просто создать культуру успеха и остановиться. Даже если у нас другая точка зрения, мы ориентируемся на ожидания лидера. Но сегодня все больше компаний хотят стать бирюзовыми. Как, например, “ВкусВилл”, “Точка”, QIWI, MainBox, “Буше”. В этих организациях работают сознательные люди, которые понимают, зачем они пришли в компанию. Им больше не нужен контроль начальника. Мы помогаем создавать такие сильные и светлые организации.

Для нас главный критерий удовлетворенности клиента — повторное обращение.

Сергей Бехтерев

В 80 процентах случаев компании покупают следующую сессию. Большинство клиентов находят нас по рекомендациям.

Об отборе сотрудников

Сотрудников ищем по рекомендациям и в соцсетях. На собеседовании спрашиваем кандидатов: «Как наша организация может помочь вам реализовать предназначение жизни?» Если человек впадает в ступор, значит, он не думал о своем предназначении. Такой человек нам не нужен. Скорее всего, он живет материальными ценностями. Нам интересны люди, которые задаются вопросами смысла и хотят работать в организации, где смогут себя реализовать.

Жестких тестов на входе нет. На испытательном сроке становится ясно, разделяет ли человек ценности нашей компании. Испытательный срок проходит половина кандидатов.

Новичкам открываем доступ к базе знаний, даем наставника. У нас в команде девять человек, ищем людей раз–два в год.

О команде

У нас высокий уровень автономности. Я могу высказать мнение, но решение сотрудник принимает сам. Я делегировал команде почти все процессы. Сейчас я больше консультирую.

Мы работаем по принципам холакратии. Есть круги и роли: круг маркетинга, продаж, консалтинга, ивент-мероприятий, секретариата. В каждом круге есть человек, принимающий решения. Сначала он консультируется с командой. Например, он решил сделать большую скидку клиенту. Команда в круге решает, целесообразна ли скидка. Коммуникации открытые, мы доверяем друг другу.

Раньше у нас была классическая бонусная система мотивации: процент от продаж. Сейчас мы меняем материальную мотивацию на предпринимательскую: сотрудники смогут зарабатывать неограниченно, в зависимости от успеха компании. Через полгода увидим результат.

Главная нематериальная мотивация — успехи клиентов после нашей работы. В классическом менеджменте нематериальная мотивация — это хороший офис, кресло, питание, ДМС и т.д. Но это скрытая манипуляция удержания людей. У наших сотрудников мотивация смысловая. При этом у нас и уютный офис, и бесплатные фрукты, кофе. Но это вторично.

О показателях бизнеса

Ключевой показатель нашего бизнеса — количество реализованных проектов, ивентов. Наш главный ивент — форум “Бизнес со смыслом”. Осенью проведем очередной сбор предпринимателей–лидеров, которые строят осмысленные организации будущего. На первом месте — польза, которую мы приносим компаниям. На втором — метрики доходов и прибыльности.

О конкуренции

Наш рынок не жестко конкурентный. В управленческом консалтинге может быть в 20 раз больше компаний, чем сейчас.

Сильных экспертов, которые дорожат репутацией и работают на результат, мало. 

Сергей Бехтерев

С конкурентами отношения дружеские, без оппонирования. Встречаемся на конференциях, проводим совместное мероприятие — фестиваль «Практики и развитие». Сильные конкуренты — «Экопси Консалтинг», бизнес-консультант Марк Кукушкин.

Через тендеры работаем редко. Тендер — это брак по расчету. Мы стараемся работать по любви, когда есть химия между нами и заказчиком. Участвуем в тендерах, только если настойчиво зовет заказчик.

О саморазвитии

Я читаю одну книгу в неделю. Составляю список на год. При этом некоторые книги читаю, погружаюсь и перечитываю, а книги одной мысли — пробегаю глазами за полчаса.

Из книг одной мысли рекомендую «Принцип черного ящика» Мэтью Сайеда. Это простая книга про один принцип — не бояться ошибаться. В российских компаниях запрещено ошибаться. Но запретом на косяки мы запрещаем улучшения. Мы эту задачу решаем в том числе.

Из книг о стратегии советую почитать “Успех без стратегии” или “Стратегия чистого листа” Марка Розина, “Стратегию голубого океана” Чана Кима. Из книг про корпоративную культуру рекомендую “Спиральную динамику” Дона Бэка, “Спиральную динамику на практике” Сергея Солонина.