Анна Вовк, "Национальная дистрибьюция": «На рынке продуктов не бывает ни одного спокойного года»

“Национальная дистрибьюция” появилась в 2014 году, когда рынок продуктов накрыло санкциями. Сферу сразу зачистили на 30 процентов, через год – еще на 20 процентов. Ушли крупные игроки, многие до сих пор банкротятся.
Государство в кризисные годы спасало в основном производство продуктов, и то в определенных регионах. Дистрибьюторы господдержку не получали. Приходилось выживать. 

О сложностях на старте

1. Банки не дают кредиты.

Первый год мы тратили собственные оборотные средства. Но в торговле нужен и заемный капитал: кредиты поставщиков, банковское, частное финансирование. 

Со второго года начали искать кредитование. Банки отказывали год. Их не интересовал наш опыт, репутация, экспертиза, количество подписанных контрактов. Банки смотрели только на действующий баланс – желательно положительный в течение двух лет. 

Первые годы помогали старые связи: партнеры-поставщики доверяли мне, соглашались работать по предоплате. В ответ мы давали им скидки. 

На третий год получили кредит в “Юниаструм банке”. Позже перешли в Сбербанк.

2. Профессионалы не идут в неизвестные компании.

Сначала не хватало сотрудников, чтобы обслужить все заказы. К примеру, привлекли заказов на 100 млн, а обслужить могли только на 25 млн.

Малой неизвестной компании сложно найти профессионалов. Ценные специалисты рвутся на стабильную зарплату в понятный бизнес. Первое время приходится быть и гендиректором, и исполнителем.

Я подбирала команду с нуля и под себя, а не под замов и коммерческих директоров.

Анна Вовк

Обучала людей из других сфер с базовыми навыками в торговле. За пять лет отдел продаж менялся трижды. Не все готовы учиться и меняться. Последние два года коллектив стабильный. Сегодня мы наращиваем компетенции.

Об отборе и мотивации сотрудников

В штате у нас только сотрудники маркетинга и продаж. Склад, водители, бухгалтерия – на аутсорсе. Это экономно.

К высокому сезону нанимаем временных специалистов. Они работают по агентским договорам. Продажники приходят со своей базой, приводят нам клиентов и получают вознаграждение. 
Также привлекаем стажеров, к примеру, из РЭУ им. Г. В. Плеханова, где мы открыли базовую кафедру торговой политики на базе “Национальной дистрибьюции”. Молодежь более гибкая и обучаемая, без стереотипов. 

Я собеседую на финальном этапе каждого сотрудника отдела продаж. Решение принимаем совместно с руководителем специалиста. К новичку назначается наставник. Управленцев выращиваем внутри компании. К примеру, у КАМов отдела продаж компетенции, как у менеджеров среднего звена. Малый бизнес не может брать дорогого управленца с рынка и обучать его специфике бизнеса. Это дорого и долго. 

Первые годы менеджеры не верили, что могут продать хотя бы на миллион. Мы работаем над их мотивацией: проводим групповые коучинги, даем возможности для карьерного роста и заработка. Сегодня сотрудники осознают цифру и в 10 и 100 млн. 

Все сотрудники обязаны соблюдать “этический кодекс” – это свод правил из 70 пунктов.

Анна Вовк

Я сама его составила. В нем отмечено, как отвечать на письма, реагировать на жалобы, общаться с проблемным клиентом и пр. Каждое правило идет с пояснением. К примеру, объясняем почему нельзя брызгаться яркими духами и пр.

О предательстве сотрудников

В 2018 году по соглашению сторон от нас ушла сотрудница коммерческого отдела. У нее были проблемы с субординацией, она хамила, спорила с руководством. После увольнения два месяца все было тихо. Потом нас “встряхнуло”. 
Ее потенциальный работодатель якобы получил от нас плохую рекомендацию о ней. На новую работу ее не приняли. Она написала жалобы на нас в прокуратуру, трудовую инспекцию, ветеринарную, пожарную службы, Роспотребнадзор. 
Девушка придумала, что на нашем складе товары лежат без товаросопроводительной документации, с истекшим сроком годности. В трудовую сообщила, что мы ей платили меньше, чем обещали. В Роспотребнадзор написала, что у нас нет кассы, торгуем в офисе “из под полы”.

Нас накрыло проверками, причем на пике продаж – в декабре.

Анна Вовк

Мы наняли адвокатов. Наши партнеры доказывали, что мы действующая компания, а я – генеральный директор. Сотрудники давали показания в правоохранительных органах.
Для нас это был стресс. Зато мы выявили слабые места: сделали дополнительные документы по пожарной безопасности, очистили завалы на складе. 

Теперь мы выдаем каждому сотруднику при увольнении рекомендательное письмо. Говорим, что нам бесполезно звонить и просить рекомендации в устной форме. Перед уходом сотрудники заполняют “прощальную анкету”, в которой пишут причину ухода, оставляют отзывы. 

О конкуренции

В России все, что не запрещено, разрешено. Это плодит недоброкачественную конкуренцию. Недобросовестным бизнесменам проще добавить незаявленные ингредиенты в продукты, заменить качественное суррогатом, и продать дешевле. Нам с натуральными продуктами сложно конкурировать с такими дельцами. 

Мы выигрываем за счет качества, человеческого капитала и сервиса. К примеру, наш отдел продаж часто проводит конкурентные разведки. Сотрудники пробуют что-то купить у конкурентов, чтобы изучить их уровень сервиса. Конкуренты не задают даже элементарных вопросов: “Когда вы готовы сделать заказ? Готовы ли вы оплатить? Давайте я запишу ваши контактные данные и перезвоню”. Мы им говорим “спасибо” за это.

Клиентов отбирает кредитный комитет. Чтобы пройти проверку службы экономической безопасности, покупатель должен заказывать от миллиона в месяц. Чтобы получить одобрение финансистов, клиент должен корректно оформлять документацию. Мы работаем не со всеми. Именно поэтому девиз нашей компании: “Достойная компания для избранных”.