Лица рейтинга Кейсы Мероприятия

Антон Долгов, «Первый бит»: «Хотели закрыть компанию, но подумали и взяли кредит»

16 августа 2019

Об авторе:

Окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ. Еще студентом в 1997 году основал и возглавил компанию «Первый бит».

«Первый бит»

Автоматизация бизнеса от построения инфраструктуры и автоматизации учета до создания систем для бизнес-анализа и цифровой трансформации. Работает с компаниями оптовой и розничной торговли, сферами медицины, строительства, производства, образования, HoReCa. 45 тыс. постоянных клиентов, 250 тыс. внедренных решений. Более 100 офисов в 8 странах: РФ, Украина, Казахстан, ОАЭ, Канада, Испания, Чехия, Андорра. Штат: 5 тыс. человек

19 место из 2120

6387 баллов

Компания: ООО "РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ"

Отрасль: Деятельность в области информации

Регион: Московская область

Трое студентов факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ решили заниматься автоматизацией бизнеса. Так в 1997 году началась история нашей компании.

Про начало пути и отрезвляющий кризис

Офис обустроили в общежитии МГУ на Воробьевых Горах, из техники – один компьютер без корпуса. Клиентов искали через знакомых: первого привел муж моей сестры – IT-специалист. 

Внедряли программы «1С» и изучали, как с их помощью автоматизировать процессы в разных сферах бизнеса. Тогда этим занималось не больше ста компаний. Клиентов тоже было в сотни раз меньше. Запрос на автоматизацию в компаниях был низкий.

Подход к бизнесу был студенческий: работаю, чтобы учиться. У нас не было ни страха, ни денег, ни обязательств, ни целей. 

Все изменилось в 1998-м. Если бы не кризис, возможно, сегодня нас бы не было. 

Курс доллара рухнул, компании стали экономить на автоматизации. В результате клиенты, которых уже было десятки, начали уходить. Сотрудники требовали зарплату. А мы не могли платить даже за аренду нового офиса – комнату в коммунальной квартире в Трубниковском переулке.

Хотели закрыть компанию, но подумав, взяли кредит. После этого наше отношение к бизнесу стало серьезнее. 

Решили не только устанавливать программы «1С», но и учиться вместе с клиентами оптимизировать бизнес-процессы. Например, если клиенту нужно интегрировать оборудование с программой.

Из кризиса мы вышли другой компанией. Постоянные клиенты стали нас рекомендовать. Стало больше задач, увеличился штат, добавились новые направления. Потеряли студенческое отношение к бизнесу и одного из сооснователей, который он уехал работать в Бостон.

Сегодня стратегия та же: мы не просто внедряем программу, но вкладываемся в развитие бизнеса клиента. Клиент должен получить как можно больше ценности от внедренных нами IT-технологий в свои процессы.

Про команду

Наш бизнес нестандартный, найти универсального солдата – проблема. Поэтому мы часто берем сотрудников с нуля и обучаем.

Организовали поточное обучение. Его проводят практикующие технические специалисты, руководители и менеджеры отдела персонала. 

Учеников находим среди студентов или специалистов на сайтах для поиска работы, в социальных сетях и по рекомендациям. Работаем с МГТУ им. Баумана, Казанским национальным исследовательским техническим университетом им. Туполева, Санкт-Петербургским политехническим университетом Петра Великого и другими.

Готовим внедренцев – это основные люди в компании, они занимаются установкой, доработкой и сопровождением программных продуктов. 

Ученик три недели изучает основы, сдает экзамены и попадает в свое подразделение. Учебу совмещают с практикой. Для каждого разрабатываем ПИР (план индивидуального развития) с описанием компетенций, которые он должен получить. У новичка есть наставник помимо руководителя. Он помогает ему адаптироваться в течение первых месяцев работы. 

Есть также система грейдов. Получив знания, навыки, достигнув нужных показателей, сотрудник переходит на следующий грейд. 

При эффективного сотрудника

Я выделяю пять критериев.

Первый – осознанность. Человек должен знать ответ на вопрос «Зачем?» На собеседовании спрашиваем: зачем ему эта работа, какой он хочет результат. Это поможет ему при выяснении потребностей клиента. 

Второй – своя позиция. Если сотрудник понял, что клиент не нуждается в программе, он должен отказать в установке и доказать почему. Можно разово получить деньги за внедрение. Но клиент рано или поздно поймет, что программа бесполезна, и больше к нам не обратится.

В 1997 году клиент попросил автоматизировать учет счетов-фактур своим способом. Мы съездили в Дом научно-технической книги, изучили литературу. Выяснили, что способ клиента провальный. Разработали свой, который соответствовал букве закона. Компания сначала не согласилась. Мы обосновали клиенту, что наше решение верное. Отстояв свою позицию, приобрели клиента на 10 лет вперед.
Антон Долгов

Первый и второй критерии тесно связаны. Прежде чем отстаивать позицию, нужно изучить потребности клиента. К примеру, владелец ресторана попросил автоматизировать бизнес-процессы. Первое, что приходит в голову: он хочет больше зарабатывать. Но если цель – обозначить лидерство на рынке, вариант автоматизации будет другой.

Третий – эмоциональный интеллект. Сотрудник должен уметь осознавать свои и чужие эмоции. Смотрю на собеседовании, как человек себя ведет. Задаю неудобные вопросы и наблюдаю, как он с ними справляется.

Четвертый – ресурсность. Сотрудник должен управлять своим состоянием, уметь переключаться с негатива на позитив.

Пятый – продуктивность. Всегда на собеседовании спрашиваю: что за тобой осталось на прошлой работе? Один из соискателей рассказал, как он создал софт, ушел из компании, спустя время оплачивал ЖКХ и увидел, что его разработкой пользуются. Если человек без опыта работы, спрашиваем про его успехи в университете, семье.

Проверяем у кандидатов логику, для этого используем различные задачки и тест про «шмурдиков».

Отбор у нас жесткий и система адаптации сложная. Но это не исключает рисков принять на работу не того человека. К сожалению, за 20 лет встречался с предательством и воровством сотрудников. Есть мнение, что какой-то процент работников будет воровать. Я же доверяю всем по умолчанию. 

Когда выявлял воровство, увольнял одним днем, исключал человека из поля зрения и старался не вспоминать. Расставались всегда мирно. Систему менять не стал – лучше строить ее на доверии и сталкиваться с обманом, чем терроризировать сотрудников жесткими рамками. Воровство – это проблема не в системе, а воспитании человека.

Про лидерство и мотивацию

Система мотивации большинства сотрудников включает оклад и бонусы за выполнение KPI.

План составляется на каждую должность. К примеру, у менеджера по продажам план включает сумму прихода денежных средств и количество клиентов на абонентском сопровождении. Отслеживаем воронку от первого взаимодействия с клиентом до конверсии встреч для внедрения системы у клиента.

У внедренца – это количество эффективных часов, принятых клиентом, показатели качества услуг, положительные отзывы, набор компетенций. У HR – баллы за вывод подходящего кандидата и его успешную адаптацию.

Подход к каждому сотруднику индивидуальный: кто-то хочет больше стабильности – меньше бонусной части, больше окладной; кто-то не хочет ограничений. 

Регулярно служба качества обзванивает клиентов и выясняет, насколько они довольны услугой и готовы ли нас рекомендовать. В среднем в месяц обзваниваем 10-11 тыс. клиентов.

Если не устраивает результат, могу и накричать. К примеру, недавно обсуждали автоматизацию ключевого клиента. Я был недоволен сроками проекта, накричал на сотрудников и ушел. Дал время на исправление.

Раз в год мы с руководителями офисов устраиваем восхождение в горы. В этом году – Монблан, в прошлые годы – Горный Алтай, Казбек. Это объединяет команду.

В этом году запустили отдельный проект для молодых руководителей офисов – поход в природный парк Ергаки, что на юге Красноярского края. Собрали руководителей офисов, которые работают менее года. В перерывах между сложными переходами делились опытом, обсуждали планы развития, ограничения, решали, как их снять. Ребята сплотились, лучше узнали друг друга.

Про менеджмент

С основания компании и по сей день главный показатель эффективности – прибыльный качественный рост через регулярный бизнес.

Еще один показатель – удовлетворенность клиента. Каждый новый сотрудник обязан прочитать книгу «Клиенты на всю жизнь», которую написал Карл Сьюэлл. Она про автобизнес, но учит, как помогать клиентам получать пользу.

Для нас первая покупка – еще не покупка. Клиент должен постоянно получать ценность от нашего продукта. Как и каждый сотрудник должен получать ценность от работы в компании и своего руководителя. Так у нас сформировалось два типа клиентов: «Клиент.Клиент» и «Клиент.Сотрудник».

Руководителям подразделений могу делегировать почти все задачи, за исключением нескольких. Самостоятельно контролирую отбор ключевых сотрудников, отвечаю за развитие команды.

Решения принимаем совместно. К примеру, у меня есть право вето при выборе соискателя. Я могу отказать, но заставить принять специалиста на линейную позицию не могу. Даже двоюродного брата не смог устроить на работу, потому что он не подошел руководителю.

Контролирую работу персонала при помощи план-факта. Отслеживаю достижения. Если сотрудник систематически не выполняет план, у нас есть схема действий – «Приказ №1».

Идея появилась, когда я прочитал про Приказ №227 «Ни шагу назад без приказа высшего командования». Его многие трактуют неверно.

Считается, что злые НКВД-шники расстреливали всех бежавших с фронта солдат. Я почитал сводку НКВД СССР о заградительных отрядах Сталинградского и Донского фронтов. За 2,5 месяца с момента формирования отрядов задержали 140 755 сбежавших с передовой военнослужащих; 6 941 наказали (арестовали, отправили в штрафные роты и батальоны); вернули в строй 131 094. И только 1 189 расстреляли. То есть не более 1% задержанных.

Так и мы: кардинальные меры – увольнение – принимаем только в безвыходных ситуациях.

Антон Долгов

Когда человек попадает в «Приказ №1», ему предстоит три этапа. Первый – беседа с руководством, новый план действий, который сделает слабого сотрудника эффективным. Если не срабатывает, переходим ко второму этапу: переводим сотрудника в другой отдел. Он может быть плохим внедренцем, но хорошим менеджером, или наоборот. Если на новой должности сотрудник вновь не выполняет план, настает итоговый этап – увольнение. Все этапы занимают 6-8 месяцев.

Про саморазвитие

Первый критерий при выборе сотрудника «осознанность» сформировался после прочтения книги Виктора Франкла «Сказать жизни: «Да». Главный герой прошел четыре концлагеря. И там есть фраза: «Если знаешь "зачем", то выдержишь любое "как"».

Из фильмов впечатлил «Легенда №17». Фразу из фильма «Можешь или не можешь – только тебе решать» напечатали на сувенирных чайниках. До сих пор дарим их тысячами.

Из бизнес-литературы много почерпнул в книге «От хорошего к великому». Там описан  подход «сначала кто, а потом что». Первыми можно стать только с командой сильных людей. Поэтому мы столько вкладываем в подготовку и развитие сотрудников.

Комментарии (0)

Организатор рейтинга

Организатором рейтинга выступает журнал «Генеральный Директор»

главное профессиональное издание для руководителей России.

Журнал существует с 2006 года. За это время мы создали крупнейшее бизнес–сообщество, где каждый руководитель находит новые идеи, решения своих бизнес–задач и улучшает ключевые показатели.