Алексей Сидоров, «Медиа Круг»: «Мы превратили продвижение в отдельный источник дохода»

Вместо того, чтобы тратиться на продвижение, мы стали на нем зарабатывать

Как издательство, мы должны постоянно выдавать новый продукт. Для этого я решил начать работать с целевой аудиторией напрямую, а не только через издания. Мы придумали несколько новых проектов, отталкиваясь от нашей основной газеты «Пенсионер». Один из них — фестиваль «Осеннее очарование». Пенсионеры выступают на сцене в конкурсах художественной самодеятельности. Все выступления бесплатные.

СМИ — в настоящее время падающий рынок. Чаще всего, чтобы начать на нем зарабатывать, необходимо много вкладываться в продвижение. Но мы нашли способ на падающем рынке превратить расходные части в доходные. Такой подход позволил нам не только перестать тратиться на рекламу, но и найти способы зарабатывать на взаимодействии с аудиторией.

Алексей Сидоров

Начали с того, что проводили фестивали в городе, затем стали расширять зону до области и дальше. В 2019 году у нас уже назначено 62 мероприятия. Проект в итоге поддержало министерство культуры и теперь фестиваль идет в три этапа: сначала в города и поселках, потом гала-концерты по шести округам и затем в Екатеринбурге главный гала-концерт. Все это также под эгидой газеты «Пенсионер». По факту получаем широкое продвижение газеты, плюс мы устраиваем продажи.

В рамках эзотерической газеты «Тайны жизни» мы придумали фестиваль «Пирамида света». По сути, газета окупается как раз за счет фестивалей. Мы на один-два дня арендуем Дом культуры, где проходит сразу несколько мероприятий. В одном помещении продают товары для здоровья, ручной работы, эзотерические и т.д. Во втором зале постоянно идут лекции, в третьем — мастер-классы. В четвертом ведут прием целители и экстрасенсы. Люди платят за вход и возможность найти специалиста, который им подходит. Всего собирается несколько тысяч человек.

Для журнала «Свадебный вальс» мы создали «Клуб молодоженов “Свадебный вальс”». Мы заключаем договор с гостиницей или кафе. Они организуют фуршет для молодоженов. Мы приглашаем на него артистов, фотографов, видеографов и стилистов. Молодожены платят им, а они - нам. Все в выигрыше: мы получаем деньги, площадка и поставщики услуг - клие нтов, а парочки - качественные и недорогие за счет эффекта масштаба услуги. Бывают мероприятия, где собирается сразу больше ста пар молодоженов. Получается большое и дорогое празднество.

«Клубом молодоженов» занимается отдельный человек. Получается мы уже не только издатели, но и те, кто проводит мероприятия. Я бы не назвал это отдельным бизнесом, но в итоге мы открыли для себя дополнительное выгодное направление. Мы постоянно поддерживаем общение с читателями и партнерами напрямую.

Думаю, любому предприятию нужно напрямую общаться с подрядчиками и клиентами в рамках отдельного блока. Это направление нельзя упускать, потому что потом оно приносит деньги. Например, знакомства для нас стали новым видом услуг. Многие в журнал «Свадебный вальс» приходят именно через «Клуб молодоженов». Это повышает узнаваемость брэнда.

Кроме того, я провожу конкурсы в вузах. Например, «Мисс свадебный вальс» — выбираем свою мисс, дарим журналы и т.д. Это способ продвижения. Мы воспитываем свою аудиторию заранее. Молодые люди знают, что если они будут устраивать свадьбу, то вот есть такой журнал и мероприятия. Поэтому у них не возникает мыслей о том, чтобы пойти к конкурентам.

У меня это единственный бизнес. Генерировать новые идеи приходится постоянно, потому что администрации или крупной корпорации за нами не стоит. 

Внедрение процессов и делегирование

Когда занялись организацией мероприятий, пришлось внедрять много новых процессов. Недостаточно просто сказать сотрудникам, что теперь надо делать вот так, а не как раньше. Приходится мириться с тем, что изменения приживаются не сразу. Когда был молодым, то новые решения принимал резко. И хотел, чтобы все моментально переключались на другой режим работы. Сейчас я стал более “экологичным” в отношении сотрудников. Понимаю, что резкие перемены радости у них не вызывают, и что они не считают их обязательными. Поэтому продумываю, как внедрять какую-то новую систему, чтобы ее начали принимать.

Развитие предприятия и мое личное развитие — связаны. Однако, как бы я сам внутри не поменялся, сотрудники остаются прежние, и еще некоторое время будут вести себя так, как будто я не изменился. Потому для всех изменений в рабочих процессах я предусматриваю сроки внедрения. Постоянно напоминаю себе, что мне не нужно заниматься этим вопросом лично. Умение делегировать задачи считаю одним из самых важных для руководителя.

Раньше был трудоголиком, хотел завершить большую часть дела самостоятельно и сталкивался с нехваткой времени. Сейчас это прошло. Могу в 16-00 уйти домой. Сейчас у меня достаточно времени, чтобы проводить его с семьей, куда-то выезжать. Обычно строго разграничиваю время на личностное развитие, семью, бизнес и сон. Например, бизнесу стараюсь уделять ровно восемь часов в сутки.

Как-то прочитал фразу: «не успевает тот, кто торопится». Тогда решил для себя, что не хочу быть таким. После этого перестал торопиться. Естественно, начал больше делегировать. Пусть человек не может сделать также, как я, но он все равно сделает хорошо. И лучше, чтобы десять человек сделали хорошо, чем я один ничего не успел.

Например, когда проводим мероприятия, у меня список из двадцати ответственных за каждое направление. Себя в нем я никогда не прописываю. За конкретными людьми закреплены отдельные блоки, а я наблюдаю сверху за тем, как все движется. Назначение ответственных — это первый шаг к тому, как все успевать.

У руководителя есть свои персональные задачи: 
Первая задача - стратегический план развития. Здесь мое непосредственное участие обязательно. Другие люди занимаются фактическими задачами и стратегией их уже не нагрузить. Возможно, у кого-то есть для этого специальные сотрудники, но у нас не такой большой коллектив. Я делаю планерки на полгода вперед, даже если сотрудникам кажется, что некоторые задачи еще рано обсуждать.
Вторая задача — это общее руководство персоналом. Сначала люди, потом дело. Мне необходимо, чтобы у подчиненных было все в порядке с пониманием кто мы, что и зачем делаем. Поэтому приходится постоянно общаться лично, продвигать свои идеи.
Третья — идеи продукта, упаковка. У меня нет маркетолога, поэтому я собираю людей из всех отделов и мы совместно решаем такие вопросы. Но основной посыл все равно идет от меня.

Необходимость отслеживать показатели

Стараюсь, чтобы у каждого сотрудника были свои показатели, которые мы можем отслеживать. Проблема в том, что есть понятные должности, где легко учитывать результат, а бывает и наоборот. Например, какие KPI прописать бухгалтеру? У меня есть должность «оператор» — человек набирает тексты. Я добавил обязанность отслеживать цепочку дел: сколько писем с поздравлениями отправили, сколько новых материалов на сайт добавили, посещаемость порталов.  Некоторые показатели приходится специально придумывать. Не KPI, но персональная ответственность за результат есть.

Работникам нужны показатели, на которые они могу ориентироваться, потому что это вызывает интерес. Он будет задаваться вопросом: хорошо я отработал или плохо? В то же время я боюсь: вдруг не замечу, если сотрудник сделал что-то хорошее. В такой текучке легко не заметить. А так он сам увидит, похвалит себя, придет ко мне рассказать, как улучшил показатели, и я тоже его похвалю.

Отчетность для работника — это возможность оценить свой уровень развития. Без отчетности я бы даже забыл его похвалить. В итоге сотрудник проработает несколько месяцев и уволится, казалось бы, без причин.
Человеку нужно внимание. Он должен понимать, что нужен на своем месте. Видеть, как растут определенные показатели благодаря его работе. Так он не перестает соревноваться с самим собой, поэтому возможность подвести итоги — это элемент игры. Хороший стимул, чтобы развиваться дальше.