Владимир Мамут, Lucky Child: «Мы знаем, что нам надо производить»

Про производство

8 лет назад мы основали маленькую компанию с производством в России. Отталкивались от идеи – доказать, что в России можно делать хорошо. И с одной стороны, вот эта предпринимательская мечта, а с другой — Китай мы себе экономически позволить не могли. С Китаем тогда очень хорошо было работать на больших объемах, чтобы войти в некие ценовые продуктовые таргеты в ритейле. Да и сейчас, при курсе больше шестидесяти пяти рублей за доллар, — эта модель только для больших игроков.

Ткань – это наша базовая характеристика. Мы шьем одежду для младенцев, и первый слой — это всегда стопроцентный хлопок. А в нашем случае это должен быть самый лучший хлопок. Поэтому мы его берем там, где он лучший.

Пробовали работать с Узбекистаном. Мы покупали хлопок качества «пенье», а нам поставляли категорию на «минус один». Ткань доставляют в рулонах, где-то могла поехать строка, то есть часть полотна выбраковывали. Были огромные проблемы с логистикой: к нам могла приехать ткань, испорченная при доставке – с песком и пылью.

Сейчас мы возим ткани из Турции, потому что в России тоже не нашли соответствующего качества.

Сейчас у нас свое производство, и мы подключаем до 8 внешних фабрик. Для контроля качества производства, в том числе на внешних фабриках, мы используем свой софт. И благодаря автоматизации мы можем управлять процессом производства, вплоть до раскладки на раскройном сканере, понимаем, когда продукт придет на склад, когда он будет передан партнерам и так далее.

Про предпринимательство

Я никогда раньше не занимался одеждой, это было спонтанное, эмоциональное решение. Но вполне успешное. Я 10 лет был программистом, управлял разработкой, потом основал первый бизнес, тоже связанный с IT. Тогда я уже достаточно хорошо понимал, что такое предпринимательство. К тому моменту, видимо, был какой-то внутренний запрос несформулированный на то, что нужен рынок более широкий, чем IT. А одежда – несложный, но интересный бизнес, и это большой рынок.

Когда родился ребенок, я испытал, и продолжаю испытывать, много любви и счастья. Вы одеваете ребенка, смотрите, какие проблемы есть с одеждой, и хочется сделать лучше. И вы понимаете, что это можно сделать лучше. Но этот полет мечты должен все-таки приземляться на некую реальность: что вы можете сделать в конкретной области, и хватит ли вам компетенций это реализовать.

Про запуск бизнеса

Есть такой универсальный алгоритм: когда вы ничего не понимаете в бизнес-процессе, нанимайте того, кто понимает. В нашем случае это были первые два дизайнера, с которыми мы вместе создавали коллекции: создавали дизайн, выбирали фабрики, налаживали производство. Дизайнеры знали, как создавать продукт, как его производить, знали подводные камни. Их опыт вывел нас на правильную траекторию: мы потратили деньги на то, что сделало нас успешными в продаже, а не на ошибки. Я до сих пор не очень хорошо умею создавать продукт, это делает моя команда. Это некий принцип управления – набирать в команду людей, которые усиливают твои слабые стороны.

Первые дизайнеры пришли к нам на зарплату. На входе, когда вы не очень понимаете, кто эти люди, обещать процент в компании — не совсем правильная бизнес-модель, она часто убивает компанию. Договориться на входе, когда много неизвестных — очень сложно. Но у нас были деньги, чтобы платить им очень даже рыночные зарплаты.

Понять, что именно эти люди — те специалисты, которые нам нужны, мне помог прошлый опыт найма людей. Мне достаточно просто увидеть человека, даже не разбираясь досконально в предмете, чтобы понять — может ли он выдавать результат. И потом уже — опыт работы и портфолио. Мы смотрели, что делает человек ручками, и оценивали — нравится нам, или нет.

8 лет назад никто не пытался продавать одежду в интернете. Lamoda и Wildberries находились в зачаточном состоянии. Мы решили, что наша стратегия развития — через интернет-каналы. Прошло 8-9 лет, и мы лидеры в этих категориях, а одежда — вторая по объему категория товаров, которая продается в интернете. Это чистое попадание в стратегию.

Стратегия родилась не сразу. Первый год мы учились создавать продукт — коллекции одежды. Вложили небольшие инвестиции — 1,5-2 млн. рублей оказалось достаточно, чтобы нанять первую команду, разработать коллекции, разместить заказ на производстве и получить продукт. И уже через месяц мы продали первую продукцию на миллионы рублей. Стали смотреть, где потенциал роста, и сработал IT-бэкграунд. В первом бизнесе мы управляли цифровыми витринами, поэтому интернет-магазины, e-commerce – это для нас очень понятная витрина.

Про команду

Не надо считать наш старт идеальным. Был момент, когда у нас не было ни продукта, ни денег. Люди, которые пришли на ранних стадиях развития компании испытывают много эмоций, любви. Любовь поддерживается верой, и пока результата нет, эту веру нужно удержать, прежде всего, себе самому. Ты вкладываешься не только финансово, но и эмоционально, ты двадцать четыре часа находишься в этом процессе, в этой компании. Это сложная задача любого предпринимателя – доказывать, что он идет правильным путем.

Наш бизнес начался с продуктовой команды – это сильная компетенция, потому что это первая компетенция, которая родилась у компании. А когда ты начинаешь производить, продавать, зарабатывать деньги, расти, продуктовую команду нужно переводить на стадию execution. В сбалансированной команде центр прибыли и центр генерации расходов работают на единую модель: продавцы должны продавать хорошую продукцию, это взаимосвязь. Нам нужно было быстро перевести фокус с продукта на маркетинг, продажи и менеджмент.

Допустим, в IT-бизнесе основатели придумали некую технологию и продукт, они тратят ресурсы на то, чтобы сделать продукт еще лучше. А его уже надо продавать, потому что продукт, который плохо или вообще не продается, убивает компанию. Это переключение неочевидно для многих предпринимателей, и компания не взлетает. Мне было легко, потому что я прошел эти стадии в своем первом бизнесе, и понимал, как и что происходит. Мы четко фокусировались на продажах, сказали, что самые лучшие и уважаемые люди в компании – это продавцы-маркетологи. Стали вкладывать в продажу все деньги и все свое время, и сегодня мы лучшие продавцы.

Про IT

Есть компании, которые умеют делать лучший интернет-магазин, и они будут вкладывать деньги именно в это направление. Мой бэкграунд в ИТ позволил нам стать операционно эффективными внутри — это очень сильное конкурентное преимущество.

У нас длинный цикл производства: чтобы что-то произвести, нужно привезти сырье из Турции – это 60 дней, пошить одежду в России – это еще месяц. А ритейл требует продукт, который продается, сейчас, а не через полгода. Откуда я знаю, что потребуется заказчику, если я не знаю заранее, какой именно будет заказ? Значит, есть система, которая это понимает, определяет, обеспечивает. Наше самописное IT-решение позволяет нам прогнозировать продажи на полгода, давать производству и закупкам оцифрованные планы: что нужно, в каком количестве, в какой срок. Я могу на 90% обеспечить наполняемость заказов по SKU, что бы ни выбрал клиент. Это очень высокий показатель. Второй показатель: несмотря на то, что у нас большой ассортиментный ряд, мы не перетариваем склад, не морозим деньги в оборотке.

Мы знаем, что нам надо производить. Вот вам и вся операционная эффективность, все остальные параметры вообще не имеют никакого значения.

Про партнеров

Мы одновременно работаем и с большими заказчиками, типа Wildberries и Ozon, и с маленькими партнерами, с суммой заказа от 11 тыс. рублей. Но больше продаем через опт. Наши партнеры в e-commerce — это российские топовые интернет-магазины и лидеры продаж в нашей категории. В офлайне — региональные сети или структурированная розница.

В нашей практике уже поднакопилось историй, когда партнер обанкротился. Как мы от этого защищаемся? Первое – ориентируемся на размер дебиторской задолженности – после превышения определенного лимита поставки ограничиваются либо блокируются. Это баланс, как и в любом бизнесе. Второе – выстраиваем хорошие отношения с менеджерами и следим за ситуацией на партнере. И третье – слушаем рынок, что говорят другие партнеры.

У нас есть собственный интернет-магазин, но мы не играем в конкурентов, мы играем в партнеров. Да, если сравнивать ширину полки у нас на сайте с сайтом любого нашего партнера – у нас самый большой ассортимент. Но это потому, что мы рассматриваем интернет-площадку как витрину. Во-первых, для партнеров — они используют сайт для детального изучения ассортимента. Во-вторых, для частных потребителей, которые приходят на сайт через наш маркетинг, — чтобы показать товар лицом. Но покупать нашу продукцию удобнее на сайте партнеров, здесь мы не конкуренты. Потому что: монобренд против большого выбора – это раз; цена и покрытие доставки, скорость логистики – это два. Мы не обеспечиваем таких скоростей, такого качества доставки. В этом смысле наш партнер намного эффективнее.

Наши онлайн ресурсы должны быть современными и очень хорошими, но при этом перед ними не ставится задача продажи. Доля собственного интернет-магазина в общих продажах очень маленькая, меньше 1%.

Мы не планируем открывать магазины в офлайне. Мы не настолько крупная компания, чтобы на монобренде полностью затарить магазин. К тому же, наши компетенции – это производство, дизайн и маркетинг, а не ритейл или e-commerce. Это разные бизнесы. Лучше мы будем заниматься тем, что мы хорошо понимаем, а продают в розницу те, у кого это основная компетенция.

Про важность маркетинга

Минимальная стоимость полноценной федеральной рекламной кампании на ТВ-канале – от 20 млн. рублей с одним флайтом. Наш бизнес не может себе такого позволить. Мы на стороне высокоэффективной маркетинговой стратегии, которая по показателям действительно дает высокий экономический результат, но по стоимости это еще не федеральная рекламная кампания. Очень многое мы делаем силами штатных людей. И когда мы со своей компетенцией покупаем какую-то услугу, то, наверное, за цену ниже рынка.

В первую очередь мы живем сообществом, постоянно мелькаем перед целевой аудиторией. Коммуницируем с аудиторией в smm, делаем акции, которые приводят новых людей на сайт, чтобы они познакомились с брендом. Большая активность в Instagram, с интеграцией с блогерами. В частности, с блогерами мы работаем за бартер, и в итоге это стоит нам небольших денег. При этом мы постоянно экспериментируем и много всего тестируем. Наверно, если бы мы работали с рекламными агентствами, стоимость того, что мы делаем, составляла бы 10% от выручки.

Мы работаем с мамой, с родителями, с точки зрения маркетинга b2c: повышаем узнаваемость бренда и продукта, показываем наши сильные стороны. И тем самым генерируем некий объем трафика на сайты партнеров, где нашу продукцию удобнее купить. Если бы мы не занимались маркетингом, нацеленном на конечного покупателя… сложно сказать, что было бы с нами, но мы точно не стали бы лидерами в своих категориях.

Про управление

В компании работает 88 человек – это и производство, и дизайн, и продажи, и управление, и бэк-офис. Многие сотрудники находятся не в Москве. Например, дизайнеры и продажи распределены по России, управляющее звено абсолютно мобильно. Я, например, могу эффективно работать в любой точке мира. Это далеко не классическая модель, и без сильного IT она не смогла бы работать.

Рабочие группы — один из самых эффективных форматов для решения рабочих задач. В группу может привлекаться сотрудник компании любого уровня, внешняя компания, внешний человек – предприниматель или эксперт. Работа строится так: на входе ставится какая-то задача, на встрече прорабатывается план, через две недели новая встреча по результатам. Оцениваем, что получилось, решаем, куда идем дальше. Это позволяет компании фокусироваться на цели, а не на процессе.

Пример. Мы проводим с внешними пиарщиками рабочие группы, цель – провести рекламную кампанию. И мы будем обсуждать, что мы хотим донести до рынка, какая будет механика, какой креатив. Результат передадут в другую рабочую группу, например, в IT-разработку, если нужен какой-то функционал. Потом я пойду к агентству, с которым мы тоже будем работать в формате рабочих групп. Это все микрорабочие группы, в которых может быть постоянно либо один, либо несколько представителей с нашей стороны.

Это сильно отличается от совещаний, которые обычно проводят компании. Рабочая группа – это конкурентно и эффективно. Мы привлекаем лучших специалистов с рынка для решения определенной задачи. Лучшее на рынке купить себе в штат дорого, но людям интересны задачи, в том числе те, которые мы можем сделать со временем. Это точка соприкосновения, и у вас качественно другой результат.