Лица рейтинга Кейсы Мероприятия Новости партнеров Бизнес-статьи

Дмитрий Иванов, «Грильница»: «Мы совершили революцию в сфере общепита»

02 июня 2020

Вы узнаете: как создать сеть ресторанов из павильона с шаурмой

Об авторе: Дмитрий Иванов, основатель сети ресторанов быстрого питания «Грильница».

Образование: окончил Алтайский государственный политехнический университет по специальности «Экономика и управление на предприятии».

О компании: «Грильница».

Сфера деятельности: общественное питание

Год основания: 2011

Численность персонала: 750 человек

Выручка компании за 2019 год: 133 796 920,0 рублей.

165 место из 181

0 баллов

Компания: АО "ВКУСНАЯ ФРАНШИЗА"

Отрасль: Аренда и лизинг

Регион: Алтайский край

Про первый опыт: «Мне нравились «несолидные» бизнесы»

На третьем курсе института я искал идею для стартапа. Шел как-то по базару, увидел толпу народа у ларька с колбасой. Решил, что это беспроигрышный вариант, я тоже так смогу зарабатывать. 30 тысяч рублей у тети занял, купил холодильник, колбасу и арендовал павильон. Сам два года там был продавцом, бухгалтером, аудитором, грузчиком и дворником. Мама моя под сокращение попала тогда, так что она меня на два часа заменяла, пока я на пары бегал. Потом младший брат подключился.

Мы раскрутились за два года, потому что народ мне поверил: я честно делал свою работу, продавал качественную продукцию. Со временем открыли еще несколько отделов, наняли продавцов. Потом у нас появилось помещение, и после его реконструкции остались пустыми 50 квадратов. Там мы и решили воплотить новую идею – ресторан быстрого питания с шаурмой.

Почему именно шаурма? Потому что я сам был студентом в недавнем прошлом и постоянно ее ел, видел, какие очереди стоят за этим перекусом. Да и мне нравились именно такие «несолидные» бизнесы: не каждый будет торговать колбасой, мариновать мясо и пахнуть им потом. Денег на начальном этапе не было совсем, мы даже яму канализационную для первой точки сами с братом рыли три дня, потому что это стоило 5 тысяч.

О попытках завоевать аудиторию: «Делаем по правилам – результата нет»

Мы выбрали эту сферу, потому что видели перспективу – кушают люди всегда. Когда нанимали первых шеф-поваров, они пальцем у виска крутили: «Какая шаурма, вы с ума сошли? Что там ее делать, эту шаурму. Семгу по-португальски приготовим, «цезарь» приготовим, а это что такое?». Но один повар согласился всему нас научить, под его руководством мы изучили технологию приготовления.

Начинали с минимальным штатом: кассир и повар. И мы с братом там были с утра до вечера. Сами бухгалтерию вели, с поставщиками рассчитывались, собеседования проводили здесь же – никакого офиса не было. Только через год сняли офис в 20 квадратов, взяли бухгалтера. Прибыли сначала не было: покрывали убытки торговлей колбасой и квасом в бочках,  еще таксовали, грузоперевозками занимались. И все вкладывали и вкладывали в «Грильницу», потому что верили в нее. 

Полтора-два года только совершенствовали рецептуру. Вроде готовим мясо, огурцы с картошкой режем, в лаваш заворачиваем – все по правилам, а результата нет. Люди приходили, пробовали, но не возвращались. Чтобы удержать клиента, мы порцию увеличивали в минус себе, в ноль работали. Но со временем нашли правильные пропорции, соусы придумали собственные, рецепт маринада изменили – и народ стал возвращаться снова и снова!

Тогда оборотка начала расти, вышли, наконец, в прибыль и решили расширяться – подстроили к павильону еще 20 квадратов под пиццу. Потихоньку накопили на первоначальный взнос в банк. Добавив к кредитным средствам свои, купили ларьки и отстроили на их месте второй павильон. Здесь раскрутка быстрее пошла, нас уже немного знали потребители. Хотя, если бы качество продукта за первые полтора года не выросло, смысла открываться дальше не было бы точно.

Через несколько лет после пиццы подключили японскую кухню. В итоге сегодня наименований в ассортименте более 200, но, конечно, якорный продукт – это шаурма. До сих пор мы постоянно придумываем что-то новое. Просто болеем своим продуктом! Но я думаю, так и надо – всегда гореть идеей.

Про сложности и желание все бросить: «Закрыли павильон и уехали на Алтай»

Общепит гораздо сложнее, чем торговля. Это и производство, и стандарты, и раскладка продуктов, и правила выдачи потребителю. Тот практический опыт первых лет очень ценен: у нас не было возможности нанимать специалистов, открывать большие производственные площади. Поэтому мы методом проб и ошибок самостоятельно развивались, постоянно изменяя и улучшая свое дело.

Мы сами обучали своих сотрудников. Чисто интуитивно писали для них стандарты: от того, как нужно жарить курицу, до того, как говорить с клиентами. Уверен: ошибаться – это нормально. Пока не пройдешь все этапы на практике, невозможно дойти до истины. На одной теории бизнес не построишь, практика – это самое лучшее обучение.

Был период, месяцев через 8 после открытия первой точки, когда мы закрывались. Сотрудники начали просить повышения зарплаты, иначе, мол, не выйдут на работу. А с чего платить, если мы не зарабатываем? Еще и недостачи были. Мы всех уволили, кроме двух преданных работников, закрыли павильон и уехали с братом в Горный Алтай на несколько дней. Перезагрузились там, приехали и опять начали набирать штат. Мы видели потенциал в этом деле, чувствовали, что придем к плюсу со временем. Решили налаживать процессы, улучшать качество и сервис – и все получилось, несмотря на сложности и большую конкуренцию в нашей сфере.

Про франшизу и стандарты качества: «Лучшая реклама – давать людям пробовать продукт»

Если честно, мы вообще не думали о франчайзинге, пока сами предприниматели не начали спрашивать, не продаем ли мы франшизу. Когда в 2017 году поняли, что у нас все процессы откатаны, продали первую в Бийск. На данный момент у нас 27 ресторанов в 11 городах Сибири. В ближайших планах – покрыть всю Сибирь.

Я уверен, что нужно четко отслеживать качество продукции. По всей сети у нас единые поставщики мяса, соусов, овощей, лаваша. Таким образом, шаурма в Красноярске ничем не отличается от шаурмы в Барнауле – точная копия.

Постепенно мы создали отдел обучения, единый колл-центр по всей Сибири. У нас есть отдел контроля качества. Для всех партнеров прописываем стандарты, как они должны отслеживать качество. Есть тайные покупатели, видеонаблюдение, команда, которая выезжает на проверки и консультирует партнеров. Отзывы о продукции смотрим, естественно. Да и сами мимолетом всегда пробуем в разных точках продукт.

Сейчас в Алтайском крае у сети уже есть твердость бренда. В Новосибирске, допустим, нас почти никто не знает, там немного сложнее открывать новые точки. Стратегия успеха тут одна: нужно открываться-открываться и давать людям пробовать продукт. Это самая лучшая реклама.

Мне нравится ездить на открытия наших новых ресторанов. Конечно, когда будет 200 точек или 300, все посещать не смогу, а пока я полностью включен в процесс запуска. Сейчас вот в Новосибирске очень много времени провожу – мы там активно развиваемся. Смотрю места для новых точек, потому что грамотно выбранная локация очень важна для общепита. Первую, вторую, третью точку надо открывать обязательно в хороших местах. Потом, когда фундамент сформировался, можно выбирать любой район.

Про команду: «Бизнес – как ребенок»

Если на первом этапе мы искали сотрудников, умоляли, чтобы они пришли к нам, то сегодня наоборот – они сами идут на бренд. Знаете, студентам говорят: «Сначала ты работаешь на зачетку, потом она на тебя». Многие трудятся по несколько лет, бухгалтер, например, тот же самый, с ней мы начинали развиваться.

Сейчас мы продолжаем вести дела вместе с братом Евгением. Около года назад у нас появился совладелец Максим Тушков. Он раньше был сотрудником сети. Мы втроем и задаем стратегию развития сети. Но обязательно прислушиваемся к мнению наших специалистов, даем им возможность принимать решения. Кто-то из сотрудников силен в экономической части, кто-то в юридической, кто-то в маркетинге – их знания ценны для нас.

Я как таковым операционным управлением не занимаюсь, но стараюсь всегда быть в курсе показателей, смотреть на цифры общие, после чего уже совместно мы анализируем итоги работы за определенный период. У меня такой характер – я все равно должен быть в курсе всех дел. Не могу по-другому. Хоть и знаю, что, если уеду куда-то надолго, мои ребята-совладельцы будут все держать под контролем, но не могу не присутствовать на финансовых собраниях, не отслеживать динамику. Наверное, потому что переживаю за наше дело. Тем более, бывают такие форс-мажорные ситуации, когда присутствие руководителя обязательно. Бизнес – он как ребенок. В один день вроде самостоятельно обходится без мамы, а в другой поддержка родителя становится ему необходима.

Про стратегию по продвижению бренда: «Нам проще, чем в миллионнике»

Сегодня, конечно, мы узнаваемы в регионе. У нас много точек, партнеров, сарафанное радио хорошо работает. Кроме того, мы максимально используем сайт, инстаграм, наружную рекламу.

А перед открытием первого ресторана быстрого питания мы вообще не рекламировались, потому что еще не было продукта. Не было смысла вкладывать ресурсы в продвижение. Когда зарабатываешь сто тысяч, миллионы в рекламу вкладывать не получается. Если бы мы начали выбрасывать на продвижение большие деньги на начальном этапе (а их и не было все равно), то дальше открываться бы не смогли. Нас бы знали с одной точкой – и что? Думаю, все должно идти поэтапно.

Наверное, только когда мы открыли третий павильон, на главном проспекте Барнаула, бренд получил узнаваемость. Это был центр города, потребители-студенты из вузов неподалеку начали рассказывать друг другу о нашем продукте.

Здесь уже и команда начала формироваться, маркетинг подключили, доставка заработала. За счет нее, думаю, узнаваемость мы тоже приобрели, еще за счет открытия точек в разных районах. Ну, и размер города значение имеет: в Барнауле население – 700 тысяч человек. А в городе-миллионнике так раскрутиться было бы сложнее. Выделяться среди конкурентов помогает сочетание вкусного продукта и доступной цены. Плюс название у нас, мне кажется, необычное, тоже свои плоды принесло. Наверное, из-за доступности для потребителя сеть легко пережила кризис 2014 года: люди не посещали рестораны, но всегда шли к нам.

Про работу в период пандемии: «Есть те, кому хуже»

К сожалению, кризисы для бизнеса не заканчиваются: среди современных вызовов – ситуация с коронавирусом. Мы, как и все предприятия малого и среднего бизнеса, сейчас

находимся в упадке. И лично для нашей сети это самая сложная проблема за все 8 лет существования, потому что ситуация быстро меняется. Когда резко доллар вырос и цены, соответственно, тоже, продажи сократились значительно. Люди были напуганы. У нас выручка на розницу сильно упала, а она составляет до 70% всей прибыли.

Все рестораны сети сейчас открыты и работают на самовывоз и доставку. С первых дней пришлось перестраиваться на ходу, еще больше уходить в онлайн-взаимодействие. Сделали бесплатную бесконтактную доставку. Заказ можно оформить и оплатить через мобильное приложение, которое мы быстро запустили. Средний чек пока не меняем: доставка – примерно 750 рублей, розница – 300 рублей. Что будет дальше, неясно. Может, скоро все это закончится. Но пока нам сложно.

И все же мы решили не зацикливаться на своих проблемах, ведь, увы, всегда есть те, кому намного хуже: компания активно участвует в благотворительных проектах. Весь апрель мы привозили бесплатно пиццу сотрудникам больниц, перепрофилированных под лечение больных с CoViD-19, кормили обедами волонтеров, помогающих пожилым людям, которые не выходят из дома на самоизоляции. Мы просто засучили рукава и работаем еще активнее, чем раньше, не жалуемся.

Про ошибки и опасения: «Боюсь потерять то, что создал»

Я считаю: нет в бизнесе правильных и неправильных решений. Каждый шаг для чего-то нужен, например, для опыта. Конечно, в глубине души о потерях жалею, но понимаю, что это они помогли мне расти. Построить свое дело без ошибок невозможно. Мы один раз поставщику в Москву перечислили 2,5 миллиона за рыбу (для нас эта сумма была тогда, как сейчас 15 миллионов), а рыбы никакой не прислали. Оказалось, что это мошенники.

Иногда и страхи проскальзывают. Боюсь, что моя ошибка отразится на всей сети – ответственность за последние годы возросла. Боюсь потерять то, что создал. Это нормально: бизнесмену всегда страшно. Надо просто работать и идти к своей цели.

За годы в бизнесе я вообще научился терпеть. Терпел убытки в «Грильнице».  Терпел потери в колбасном деле на начальном этапе. Все время минусы, никогда с плюсов ничего не начиналось. И я терпел, ждал, верил. Научился относиться ко всему без паники – просто как к бизнесу, жизненным ситуациям.

Про цели на будущее: «Хотим создать международную компанию»

Наша сеть в 2019 году стала «Лучшим объектом фастфуда России» по мнению Минпромторга. Награду нам вручали в столице, и москвичи удивлялись: как могут сочетаться шаурма и ресторан. Мы отвечали, что совершили революцию: подобного формата в стране больше нет.

Поэтому и планы на будущее у нас масштабные: выйти на Центральную Россию, продвинуться на юг, в сторону Сочи, в целом по всей стране развиваться. Ну, а после этого хотим создать международную компанию с миллиардной прибылью. Предприниматель всегда должен смотреть лет на 15 вперед: бизнес нужно видеть в долгосрочной перспективе развития. Если остановился, не думаешь о будущем, довольствуясь настоящим, ничего хорошего компанию не ждет.