Кирилл Миняев, "Казанская фабрика хлеба": “Наша доходность упала на 50% из-за повышения цен поставщиков”

Начало пути: “Объезжали сети и говорили, что у нас уже работает полноценное производство”

До своего дела я попробовал себя во многих областях: стажировался в РОВД, готовился к поступлению в Академию МВД, практиковался в медицинском вытрезвителе, работал руководителем энергостроительной компании, заместителем директора аптечной сети. 

Я всегда любил готовить. Когда работал в сфере энергетики, вечерами стажировался у друга в ресторане. Пек хлеб, чиабатту. Так я эмоционально отдыхал. Когда партнер предложил создать собственное производство, я был готов. 

В 2016 году основали Казанскую фабрику хлеба. Чтобы научиться печь хлеб, ездил на стажировки в Европу. Я отвечал за рецептуру, персонал, поиск помещения, оборудование и логистику, партнер - за финансы и бухгалтерию. 

Мы открыли первое в Татарстане производство хлеба с использованием живой закваски. Наш хлеб долго хранится, не крошится благодаря уникальной технологии выбраживания. До этого я не видел на рынке нормального хлеба. Почти все производители не готовят сами, а покупают закваски, концентрацию, сухие порошки. 

На старте проблемой было отсутствие денег. Мы брали кредиты, займы, лизинги. Не хватало знаний в бизнесе, связей и предварительных договоренностей на поставки. Чтобы заключить контракты, нужно собственное производство. Первые недели мы пекли хлеб сами в маленькой пекарне или дома. Объезжали сети и говорили, что у нас уже работает полноценное производство. Так мы заключили контракт с первой сетью из 40 магазинов. Это помогло запустить фабрику.

Через полтора года заключили серьезный контракт с “Пятерочкой”. Сейчас отгружаем в 800 магазинов разных торговых сетей. С 2016 года выросли по обороту в 100 раз. В 2019 году оборот составил 10 млн рублей. Прибыль - 108 млн за год. Перед карантином мы были на взлете. 

Потери из-за пандемии: “Вижу желание поставщиков заработать на сложившейся ситуации” 

После введения режима самоизоляции выручка упала на 20-25 процентов, заказов стало меньше процентов на 20. Но это не главная проблема. Мы серьезно пострадали из-за производителей сырья. Они подняли цены на 40 процентов. Наша доходность уже упала на 50 процентов. По некоторым позициям мы начали работать в убыток. 

Повышение ничем не обосновано. Муку производят из зерна, которое пролежало год-два, чтобы сформировались белки. Мука из свежего зерна - плохого качества, даже токсична. Я не понимаю, как повышение цены на бензин в 2020 году может сказаться на цене зерна 2018 года. Вижу желание поставщиков заработать на сложившейся ситуации.  

При этом мы не можем поднять цены на продукт даже на 20 процентов. Торговые сети связаны негласными рекомендациями чиновников, страхом проверок и падения спроса. Несмотря на наши обоснованные доказательства повышения цены, они искусственно затягивают сроки. 
Мы не были готовы к таким спекуляциям поставщиков. Серьезную подушку безопасности сформировать не успели. 

Меры для выживания: “Никаких мельниц, рук в муке, колосков” 

Производим более дешевый продукт. Мы разрабатываем продукт в эконом-сегменте. При этом не будем полностью уходить в массовое дешевое производство хлеба и отказываться от среднеценового сегмента. 

Привлекаем внимание новой упаковкой. Хотим поменяться для клиента, поддержать в непростое время. Обыденность полки приедается. Эта смена добавит лояльности продукту. В июне выйдет продукция в новой упаковке. Мы сменим полиэтиленовую упаковку на бумажную, чтобы отличаться от конкурентов на полке. Используем концепцию простоты и скандинавского минимализма: никаких мельниц, рук в муке, колосков. 

Вводим партнерские программы. Будем повышать лояльность клиента при помощи партнерских программ. На новой упаковке планируем печатать промокоды с бесплатными подписками в онлайн-кинотеатры и маркетплейсы. 

Открываем производство. Планируем открыть новое хлебопекарное производство для поставок в Москву и Подмосковье. Это даст нам дополнительную выручку в 20 млн рублей в месяц. На старте производства планируем отгружать хлеб в 1,5 тыс. магазинов. 

Про команду: “Платим выше рынка процентов на 40”

За четыре года сменилось много команд. Производительность росла, часть сотрудников не справлялись с новыми темпами.

Людей ищем на работных сайтах. Платим выше рынка процентов на 40. Это позволяет нам привлекать лучших профессионалов и больше требовать. Нам невыгодно платить маленькие зарплаты, так как нам нужны только компетентные сотрудники. 

Системы обучения пока нет. К нам приходят люди с серьезным опытом, из больших компаний, где их не услышало руководство и они не могли реализоваться. 

Я подбираю управленцев, менеджеров, главного технолога. Например, если выбираем продажника, смотрю на опыт в сфере и умение налаживать коммуникации с сетями. Остальных сотрудников подбирают их линейные руководители. Всего на производстве 100 человек.

Подход к работе: “Заменяем болтовню исследованиями”

У нас проектная работа, внедрена система OKR, то есть усложненный KPI. Ставим сотрудникам амбициозные цели - это ввод нового продукта, более дешевого хлеба, поднятие цен, наем сотрудника, маркетинговая компания и др. После проекта оцениваем их достижение. Хороший результат - 70 процентов. Если больше, значит, поставили неамбициозные цели. Если меньше, значит, недостаточно качественно проработали цели или проконтролировали выполнение проекта. 

Был случай, когда специалист по работе с торговыми сетями, который занимался увеличением товарооборота, выполнил проект лишь на 30 процентов. Сам он себе поставил срок в полгода. Возможно, сотрудник был недостаточно компетентен. Он умолчал о проблеме в коммуникации с сетями, которая появилась на начальном этапе. Затем перекладывал ответственность, говорил, что у нас слишком высокие цены, невкусный продукт. Мы не стали разбираться в причинах, просто попрощались со специалистом. 

Я руковожу проектами по увеличению товарооборота, прибыльности, а также контролирую ход остальных. За них ответственны руководители отделов и подразделений. Они сами выставляют сроки и желаемые результаты, рассчитывают прибыль, вклад  каждого сотрудника и его проценты. Все прозрачно. Команду это мотивирует. 

Также сотрудники могут предложить свои идеи для выполнения проекта, расписать, сколько это займет, доказать пользу идеи для компании. Так мы исключаем болтовню. Бывало, к нам приходили сотрудники в продуктовое направление, предлагали запустить “ромовую баб”, потому что “она должна зайти”. Но у идей не было оснований: не было маркетинговых изысканий, анализа рынка “ромовых баб” в Татарстане. Мы все идеи подкрепляем исследованиями.

У нас нет рабочих кабинетов, привязки к технике, все хранится в облачной системе. Есть несколько мест с компьютерами, где сотрудники могут поработать. У офисных сотрудников нет графика, главное выполнить проект. 

Моя зона ответственности: новые сети и аудитория в Instagram

Наш главный показатель - прибыль. Мы не привязаны к выручке. Нам не важны оборотные средства, которые не генерируют ни рубля. 
Многие хлебозаводы хвастаются, что производят 100 тонн в день. Я спрашиваю: “А вы что-то с этого заработали?” Испечь можно много, даже с привлечением заемных средств. Но главное - все продать и замотивировать сотрудников. 

Мы выстроили систему, когда в компании нет забюрократизированности,  решения принимаются оперативно. Каждый день в Zoom проводим совещания с топ-менеджментом. Благодаря проектной работе, знаем, кто чем занимается. В дополнительном контроле нет нужды. 

Делегировать мне сложно. Сейчас я учусь правильно ставить задачи, структурировать их, измерять. Не стану делегировать разработку концепции, новых продуктов, которые я согласовываю с главным технологом, подбор ключевых сотрудников, миссию компании, привлечение новых сетей.

Также я отвечаю за развитие, бренд, маркетинг. Мы ведем политику открытости. B2C привлекаем через соцсети: показываем в Instagram, как работает завод. Мой аккаунт в Instagram указан на каждой упаковке хлеба, я выкладываю ролики о поездках, учебе. Недавно опубликовал инсайдерскую информацию о стажировке в пекарне в Париже. Любой мог задать вопрос владельцу пекарни в прямом эфире.