Как справиться с пятью страхами делегирования

Генеральный директор компании GPC Pharmaceuticals Алексей Филиппов, когда только начал заниматься своим бизнесом, буквально жил на работе. Он испытывал стресс, даже когда уезжал из офиса на несколько часов. В голове все время был страх: стоит потерять контроль над оперативными процессами, и все разрушится.

Филиппов осознавал, что это ненормально — жить в таком страхе. Начал изучать опыт мировых бизнес-лидеров. И постепенно научился делегировать.

Однако, несмотря на новые знания и опыт, даже сегодня предприниматель не готов полностью выйти из операционки.

«По моим наблюдениям, в 99 процентах случаев бизнес, где создатель и идейный вдохновитель полностью выходит из операционной деятельности, начинает затухать, стагнировать, — считает Алексей Филиппов. — Вероятно, исчерпываются запасы внутренней энергетики. Исчезает запал, который помогает бизнесу развиваться и двигаться вперед». Страх стал меньше, но не пропал.

В этой статье мы проработали этот и другие опасения директоров и собственников бизнеса при делегировании и рассказали, какими способами их можно преодолеть.

Один из своих бизнесов совладелец NRG Group Алексей Трошин закрыл из‑за директора. Менеджер в сложный для компании период после кризиса 2008 года заключил крупный, но высокорискованный договор. Если бы все пошло как надо, контракт вывел бы компанию из кризиса и обеспечил прибылью на следующие полгода.

Получилось наоборот. Компания понесла затраты. А контрагент не только не заплатил, но и выставил штрафы. Директор слишком оптимистично оценил перспективы. Он уволился, а компания была вынуждена исполнять обязательства по контракту. В итоге бизнес закрылся, а убытки пришлось покрывать за счет других направлений.

Решение. В первую очередь ограничьте сумму сделок, по которым наемный директор может принимать решение самостоятельно. А в перспективе развивайте корпоративное управление. Например, ответственные решения может одобрять коллективный орган (правление или совет директоров), в который входят собственник, генеральный, финансовый и коммерческий директора.

Председатель совета директоров компании Basis Investment Company Дмитрий Лебедев проводил собеседование с топ-менеджером конкурирующей структуры — хотел, чтобы тот возглавил его бизнес. Между делом устроил проверку: попросил предоставить данные управленческого учета конкурента. К его удивлению, управленец не стал долго раздумывать и прислал информацию. Собственник понял, что брать такого человека на работу опасно, и отказал в найме.

Решение. Избегайте людей, у которых есть проблемы с этикой. Например, тех, кто приходит с базами, клиентами и другим бэкграундом с предыдущих мест работы. Подписывайте договор о неразглашении NDA. Крупные компании устанавливают DLP-системы, которые отслеживают подозрительную активность сотрудников.

Руководитель одной из компаний, входящих в NRG Group Алексея Трошина, лично работал с крупным клиентом, на которого приходилось 50 процентов дохода. Со временем у директора и собственника возникли разногласия на почве стратегии развития компании. Менеджер стал реже бывать в офисе, зачастил в командировки, а однажды объявил, что уходит.

С собой управленец забрал часть команды и того самого прибыльного клиента. Компания Трошина осталась с проблемными клиентами, большими товарными запасами и просроченной дебиторской задолженностью. «В тот момент бизнес оказался на грани банкротства, — вспоминает Алексей Трошин. — Проблемы разгребали три года. За счет докапитализации компания исполнила обязательства, выплатила штрафы за просроченные поставки, но еще какое‑то время несла убытки».

Решение. Поддерживайте личный контакт с крупными заказчиками. Если ваш сотрудник, ссылаясь на нежелание или занятость заказчика, не способствует, а затрудняет контакты — это тревожный сигнал.

Несколько лет назад Сергей Дегтярев, совладелец компании Fort Family, столкнулся с сотрудником, потерявшим мотивацию. У менеджера возник конфликт с партнером Дегтярева. Сотрудник тогда решил для себя, что в долгосрочной перспективе работать в компании не будет. Это был тревожный звонок для совладельца, который он пропустил, продолжая, как и раньше, доверять менеджеру. В итоге сотрудник подставил управленца: написал заявление в прокуратуру, а затем уволился.

Решение. Не отдавайте весь функционал в одни руки. Чтобы люди, которые занимаются продажами, не занимались производством, а продажники не занимались маркетингом. Не замыкайте на одном человеке все знания.

Сергей Дегтярев увольняет любого сотрудника при малейшем намеке на интриги. «Если люди занимаются не работой, а политикой и интригами, это гробит бизнес», — уверен он.

В 2013 году владелец группы компаний «Регарт» Артем Регарт с головой ушел в развитие нового направления бизнеса. Руководить производством и продажами он доверил директору по логистике, который работал в компании уже 10 лет и хорошо себя зарекомендовал. В 2015 году объемы продаж упали. Владелец снизил зарплату всему коллективу, в том числе новому директору.

Недовольный управленец разработал план левого заработка. Открыл компанию на имя девушки, арендовал склад и, пользуясь служебным положением, по поддельным накладным вывозил товар. Для клиентов и непосвященных сотрудников логист подготовил легенду, что компания открыла новое юрлицо и склад. Владелец обнаружил предательство через полгода.

Подавать заявление в полицию он не стал, оперативно взыскать деньги с людей не получилось. Владелец просто уволил всех причастных.

Решение. Предложите сотрудникам подписывать договор о материальной ответственности. Проводите ревизии — внезапно и выборочно.

Доверяйте финансовые вопросы людям, с которыми вы лично прошли через многие испытания, в том числе «через деньги», либо членам своей семьи. Именно так поступил Сергей Богданов, генеральный директор компании «МЦФ», сделав своей правой рукой по финансовой части собственную жену. Аналогичным образом поступил и Андрей Трубников, основатель и генеральный директор компаний «Органик Шоп» и «Натура Сибирика».

Мониторьте атмосферу в коллективе. Проводите собеседования при увольнении.

Несколько лет назад я приняла на работу перспективного менеджера. Он так старательно и усердно работал, что в первый же месяц я отменила испытательный срок и в два раза повысила ему зарплату. Я не могла нарадоваться на столь универсального сотрудника — он и склад контролировал, и с покупателями общался, и активно помогал службе безопасности, сразу отметая аферистов и ненадежных клиентов.

Конкуренты узнали про ценного сотрудника и попытались его переманить. Человек не устоял и начал сливать им ведущих клиентов.

В какой‑то момент я заметила, что у одного конкурента резко выросли продажи, а у меня начался спад. Более того, качество материала, приходящего от поставщиков, постоянно ухудшалось. «Находчивый» сотрудник пошел еще дальше: высчитывал излишки и вывозил в мое отсутствие. Я снимаю инвентаризацию — все сходится. Пиломатериалы — не штучный товар, а излишки обычно покрывали огрехи по качеству материала из каждой партии.

Вся эта история длилась полтора года. Я никак не могла поймать вора с поличным, пока ко мне не пришел один из покупателей и не рассказал, как они вдвоем вывозили материал со склада.

После увольнения «специалиста» я еще год восстанавливала работу компании. Как выяснилось, молодой человек баловался легкими наркотиками и страдал игровой зависимостью.

На 100 процентов подстраховаться при делегировании важных функций бизнеса невозможно, но уменьшить риски реально. Я выработал семь правил.

1. Пропишите основные риски, которые вас беспокоят, в трудовом договоре с менеджером. Сделайте это неформально и обсудите каждый пункт. Он со всем согласится и будет утверждать, что все и так понятно. Но в подобном обсуждении заключен глубокий психологический смысл: ему будет сложнее нарушить данные обещания.

2. Выделите главные болевые точки компании и регулярно их контролируйте. В финансовом отчете определите самые важные статьи, принципиально влияющие на общий результат. Например, я слежу за выручкой наиболее крупных клиентов и за совпадением их планов с фактом. Кроме того, внимательно контролирую три самые крупные статьи расходов. Нужно быть всегда готовым к тому, что с ними что‑то не так, и не расслабляться.

3. Регулярно требуйте отчеты на личных встречах. Подчиненный должен чувствовать вашу руку и понимать, что вы быстро раскроете обман.

4. Помимо запланированных контрольных мероприятий проводите и неожиданные. Например, без предупреждения зайдите на совещание отдела маркетинга или поприсутствуйте на встрече с клиентом. Вы получите много полезной информации, а сотрудники будут помнить, что вы рядом и «молния» может ударить в любой момент.

5. Встречайтесь не только со своими прямыми подчиненными, но и с работниками более низкого уровня. Я иногда проводил встречи с линейным персоналом для получения обратной связи. Много узнавал и после делал улучшения. При таком поведении никто не забудет, «кто в доме хозяин».

6. Поддерживайте связь с ключевыми клиентами. Лично обсуждайте с ними важные моменты сотрудничества, поздравляйте с праздниками, дарите подарки. Это создаст между вами психологический контакт, который потом будет сложно разорвать.

7. Внимательно следите за правильным юридическим оформлением документации. Как и где хранятся документы? Какие изменения и зачем производятся? Как оформляются приказы и договоры? Советую вам проводить не только финансовый, но и юридический аудит.

У меня был заместитель — исполнительный директор — молодая женщина, с юридическим образованием. Со временем стала «правой рукой». Действовала на основании доверенности, выданной мною как единоличным исполнительным органом. В соответствии с ней имела право подписи договоров займа, поручительства, залога, а также представляла интересы организации в суде по вопросам взыскания задолженности по договорам займа. Имела доступ к документации — договорам сбережений, договорам займа, поручительства, залога, документам, предоставляемым пайщиками в целях получения займа.

Освоившись в работе, директор стала выводить активы.

Выдала крупный займ заемщику с обеспечением под поручительство нескольких физических лиц и залог транспортного средства. Впоследствии она украла этот договор займа и договора поручительства, а также оригинал ПТС, а заемщик не внес ни единого платежа в погашение. В суде доказать ничего не смог — моим единственным доказательством предоставления денежных средств по договору займа был расходный кассовый ордер.

Выдавала займы по предварительному сговору с подставными клиентами. Большую часть денег присваивала себе.

За деньги отказывалась от исков к поручителям в судебном заседании без моего согласия.

Присваивала денежные средства пайщиков, которые предназначались для погашения долга по договорам займа.

Однажды она не вышла на работу. Вместе с ней пропала часть документов организации: договора займа, поручительства и оригиналы паспортов транспортных средств, предоставленных залогодателями в качестве обеспечения по крупным договорам займа. Документы в результате нашли, но директор смогла убежать, розыск не дал результатов. Уголовное дело так и не смогли возбудить.

Для себя я понял: перед тем как передавать полномочия, нужно продумать механизмы контроля. И никогда не терять бдительность, иначе бизнес будет работать на таких заместителей.