Наталья Архипова, «Дюк и К»: «Люди сопротивляются новому, даже если оно не сулит им ничего плохого»

Про старт бизнеса: пережили многих конкурентов

Мы начинали в 1998 году с небольшой стоянки. Деньги на первую партию автомобилей взяли в долг у друзей. Сейчас в аналогичный бизнес с такой суммой не войти, нужно выполнить требования автопроизводителя – по архитектуре салона, дизайну, маркетингу, клиентскому сервису и другие.

Цивилизованная торговля с заводом началась в 2010 году. Тогда «Автоваз» заключил дилерские договоры, организовал прямые поставки во все регионы. В 2012-2013 годах нам спустили первые общие стандарты работы.

А до того – чего только не было. Не было прямых поставок – покупали через посредников. Бились за квоты. Работали через систему региональных складов – а каждый склад тоже выступал дилером, оставляя себе лучшие автомобили. Получался привилегированный конкурент, от отношений с которым зависело, жить твоему бизнесу или умереть. Пережили много кризисов, начиная с 1998 года. Последнее серьёзное падение продаж было в 2015 году. К тому моменту в городе кроме нас было ещё три дилера Lada. В 2016 году остались только мы. В 2020 году спрос снова будет снижаться. Мы к этому готовы – нужно жить и зарабатывать и когда рынок растёт, и когда падает.

Мы не стремимся расширяться экстенсивно, строить дилерские центры в других районах и городах. Мы растем за счет организационного развития. Управленческая практика показывает, что это позволяет существенно наращивать обороты. От Урала до Дальнего Востока на протяжении последних четырех лет «Дюк и К» демонстрирует наибольший объем продаж Lada: больше 200 автомобилей в месяц не продает никто.

Про целеполагание: движемся на стратсессиях

Считаю, что секрет адаптивности в условиях экономической нестабильности – в правильном целеполагании. С 2012 года все руководители направлений в январе готовят презентации – отчеты по результатам за год, заранее обозначая «узкие места». Я обобщаю результаты отчетов, совместно с финансовым директором мы выводим ключевые показатели эффективности, анализируем их динамику.

Второй важный этап – проведение стратегической сессии. Команда управленцев на весь день покидает привычную обстановку (обычно мы арендуем зал в гостинице, с кофе-брейками и обедом), отключает телефоны и генерирует цели на следующий год и дальнейшую перспективу. Не я, как руководитель, говорю какие-то банальности вроде «давайте повысим доходы, потому что расходы растут», а команда сама генерирует цели, причем порой достаточно агрессивные – и по масштабированию компании, и по организационному развитию.

Чтобы успешно реализовать эту управленческую технологию, нужен профессиональный коуч. У нас такой человек в штате. Это коуч, сертифицированный по международному стандарту ICF. Но вопрос не только в сертификации: это должен быть человек, который создает с командой сильное видение совместного пути, по которому каждый член команды не только готов идти, но и страстно этого хочет.

На стратсессии я представляю общую информацию по результатам за год, обязательно даю научные выкладки: например, рассматриваем этапы жизненного цикла компании по Адизесу. Вспоминаем истории нашей команды, которые объединяют и транслируют наши ценности – это для затравки, потом идет работа в группах. После стратсессии материал обобщается, структурируется, и рождается стратегический план действий. На каждую цель составляем план мероприятий с ответственными и сроками. Если реализация какой-то задачи требует сотрудничества нескольких отделов или специалистов, создаем проектные группы во главе с лидером. В приказе на создание проектной группы наряду со сроками, мероприятиями, ответственными обязательно закладываем бюджет на премирование при достижении результата.

Признаюсь, я сама не очень верила в силу этих технологий. Но опыт показал: практически все поставленные цели достигаются. На первой стратсессии мы поставили цель – стать лидерами по объему продаж автомобилей LADA в Сибири, то есть обогнать Новосибирск, Красноярск, которые тогда были впереди. Это казалось нереальным, но к 2015 году мы стали лидерами продаж в Сибири.

В 2017 году мы были на 67 месте в глобальном рейтинге дилеров LADА в России (всего их более 350). Поставили цель – войти в первую десятку. У рейтинга около шестисот показателей – требования к архитектуре, дизайну, стандартам качества продаж, обслуживания, маркетингу и так далее. В 2018 году мы поднялись на 24 место, а по итогам 2019 года – на третье.

Здесь важно, что все управленцы вовлечены в процесс постановки задач и их реализации. Они не просто исполнители, они – единомышленники. Но как создать команду единомышленников? Это один из ключевых вопросов, который волнует многих руководителей. И у меня есть свое видение. Это прежде всего выбор долгосрочных стратегий в отношениях и с командой, и с партнерами, и с клиентами. На протяжении всего пути: честность, открытость и доверие. В это надо инвестировать финансы, ресурсы, время и немного душу. В зоне моей персональной ответственности – управлять этим процессом, мотивировать и вдохновлять на свершения. Под новые цели я корректирую оргструктуру и выращиваю управленцев, не привлекая со стороны.

Про мотивацию: шли через сопротивление

Фиксированный оклад, даже большой, мотивирует человека три-четыре месяца. У нас фиксированная часть минимальна, а вот ключевых показателей эффективности у каждого сотрудника от трех до пяти. Все сотрудники бизнес-структур замотивированы на результат, а у «окладников» в зарплату «зашит» переменный процент премии – от 10% до 30%. При высоком качестве работы сотрудник получает полный процент ежемесячно – при условии экономической стабильности компании.

Я полагаю, что люди могут быть очень профессиональными, но эффективными они становятся при ясном понимании своих целей и задач и при правильной мотивации. Общий уровень заработной платы тоже важен –  мы всегда его держим на 10-15% выше рынка. Социальная защищенность работников регламентируется не только Трудовым кодексом, но и внутренними положениями о дополнительных льготах.

Широко используем инструменты нематериальной мотивации – успехи ценим и транслируем. Ни один корпоративный праздник не обходится без номинаций, конкурсов, подарков. Здоровый корпоративный дух, искренность и открытость – важные составляющие нашей корпоративной культуры, которая транслируется и на клиентов. Только такая команда может быть дружелюбной и реализовать искренний сервис.

Когда мы начали вводить систему оценки сотрудников, систему клиентского сервиса, было серьезное сопротивление. Люди всегда сопротивляются новому, это естественный психологический механизм. Даже если новое не сулит им ничего плохого. Единственный способ преодолеть сопротивление – разговаривать с людьми. Показывать перспективы, устанавливать границы.

Про саморазвитие: обучение - это обязанность гендира

Успех в бизнесе не всегда зависит от уровня интеллекта и образования – многих спасает интуиция. Но профессиональный подход дает возможность использовать полученный опыт осознанно. 

Я считаю, что полноценное организационное развитие компании может обеспечить только лидер, для которого личностное и профессиональное развитие – это функциональная обязанность.

Мое саморазвитие началось в двухтысячных. В 2003 году к нам в город приезжала Наталья Самоукина из Москвы с тренингом по мотивации. Для меня многое было в новинку, «заболела» этим, перечитала ее книги и других авторов. Еще с того времени в компании начала проводить аттестацию, внедрять новые механизмы материальной и нематериальной мотивации. Тогда численность персонала не превышала 20 человек, и я сама организовывала небольшие корпоративы, конкурсы. 

Со временем я поняла, что семинары не дают полных системных знаний, а их не хватало – в советском высшем образовании не было менеджмента, маркетинга, управления персоналом. Так случилось, что мне предложили преподавать в институте на кафедре менеджмента. Я четыре года работала на 0,25 ставки, до поздней ночи писала лекции, штудировала бизнес-фолианты от корки до корки. Я получила системные знания, начала циклами проводить обучение в компании.

И все эти годы, а сейчас особенно, постоянное обучение – норма для практически всех категорий персонала. У нас есть внешнее обучение от заводов-производителей, есть внутрикорпоративное и наставничество. Его организует и наш штатный коуч, и руководитель клиентской службы, и я сама, и приглашаем тренеров по аутсорсингу. Создали корпоративную библиотеку, сейчас внедряем элементы самообучающейся организации. И, конечно, применяем различные методы оценки персонала, выявляя таким образом зоны дальнейшего развития.

Когда в 2015 году начались первые проверки автосалонов от завода, приезжали молодые люди, которые путали мотивацию с аттестацией, и удивлялись уровню управленческих технологий, которые мы здесь, в Кемерове, используем. Мы опережали требования проверяющих.

Про прибыль: следить только за ней - опасно

На старте бизнеса, в конце девяностых, вожделенным показателем была госпожа Прибыль, вернее, крупицы прибыли или ее отсутствие – мы начинали с нуля. Первые автовозы с товарными автомобилями покупали на займы от физических и юридических лиц, позже началась кредитная история с банками. Помню, оплатим аренду, людоедские проценты по займам, зарплату – и ноль, а то и минус по балансу.

Но я была настроена на долгосрочную стратегию с партнерами и сотрудниками, поэтому с упорством терпела и методично двигалась вперед, потихоньку наращивая количество закупаемых автомобилей. В 2002 году – покупка собственной базы почти в долг, потом постоянные стройки – первый автосалон, цеха по оказанию услуг, в 2014 году  второй комплекс по всем стандартам завода, – и постоянное реинвестирование прибыли в бизнес. Поэтому прибыль для меня – важный показатель, но сейчас оценивать эффективность бизнеса только по нему не просто нельзя, но и опасно.

Мы используем систему ключевых показателей, отражающих динамику объемных показателей в натуральном измерении. Автомобили – в штуках, объем услуг – в нормо-часах, так как объемы реализации в рублях содержат инфляционную составляющую. Обязательно отслеживаем в динамике маржинальность всех направлений бизнеса. Очень важный показатель для постоянного наблюдения – это ROE (рентабельность капитала) и EBITDA в динамике. Обязательно – соотношение долга к EBITDA, если больше 5, это уже опасно для жизни компании.

А самый главный показатель эффективности, который мы определяем на ежемесячной основе – это NPS, индекс потребительской лояльности. Мы создали программное обеспечение, которое его отслеживает по компании в целом, по бизнес-структурам и по каждому сотруднику, который контактирует с клиентами. И это самый важный показатель эффективности компании, потому что только клиент, удовлетворенный и лояльный, является тем самым источником прибыли.

Про предательство и доверие

Если в моей управленческой команде кто-то ошибся, они спокойно приходят: «Наталья Семеновна, вы только не огорчайтесь, мы вот здесь прокололись, будем это решать вот так». Они не боятся меня – они не хотят меня огорчать. Предположу, что уважают. Я вменяемый руководитель, не самодурствую. Неважно, хорошее у меня настроение или плохое – никогда не позволю себе на ком-то сорваться.

Я точно знаю, что моя команда не просто профессиональна, результативна и правильно замотивирована, – она еще и в высшей степени лояльна. Я исключительно доверяю своим людям. Это появилось не сразу, это результат правильной работы. Довелось пройти и предательство ключевых сотрудников, и банальное воровство. Я переживала тяжело, потому что очень верю в хорошее в людях. Но сделала системные выводы, поняла, что нельзя объединять в одних руках производственную цепочку. Когда один человек сам заказывает запчасти, сам выдает и сам занимается реализацией – это неправильно.

Про работу во время пандемии

В нынешней ситуации, когда пандемия разрушает планы, закрывает страны, забирает жизни, важно правильно выбрать вектор и сделать ставку, от которой зависит, уходишь ли ты с рынка или находишь возможности развиваться дальше.

Мы приняли стратегию: в первую очередь, рассматривать ситуацию как возможность для поиска новых путей развития, и лишь во вторую очередь, как повод для оптимизации издержек. С первых дней карантина мы создали антикризисный штаб для закупки и распределения средств защиты, разработки мер по противодействию вирусу. Ускорили внедрение онлайн-сервисов: организовали продажу автомобилей и дополнительных услуг через интернет. Мы активно делились нашими наработками со всей дилерской сетью. 

Про делегирование

Много лет мечтала уменьшить свое участие в операционных процессах, но постоянно находила другие дела – стройка нового комплекса, расширение станции обслуживания, набор людей, обучение, адаптация... И каждый раз думаю: «Вот сейчас это сделаю и буду свободнее». И вот уже подрастает внук, и говорит: «Бабушка, ну что ты на работе делаешь? Приди, дай задание и приезжай ко мне, поиграем в машинки».

Поэтому сейчас я укрупняю первую линию, которая подчиняется непосредственно мне. По законам управленческого жанра, оптимальное количество человек в прямом подчинении – шесть-семь. А когда их пятнадцать – зашел бухгалтер, руководитель отдела запчастей, потом станция ТО, отдел продаж, юристы, программисты… я поняла, что не могу уже управлять этим. Два года назад мы создали институт директоров. Сейчас я  уже не смотрю, кто сколько продал, я смотрю финансовый результат, который приносит финансовый директор. За мной остаются разработка стратегии, контроль цифр, постановка задач.

Создав институт директоров, я почти готова «играть в машинки». Уровень компетенции директоров таков, что они могут работать в автономном режиме. На каком-то этапе я осознала, что каждый из них знает в своем направлении больше меня, и даже начала немного комплексовать: у них столько власти и возможностей, может, это неправильно? Но потом прочитала у Адизеса, что только так и возможна эффективная работа взаимодополняющей команды – когда каждый ее член превосходит лидера в своей области знаний. И успокоилась.