Алексей Харинский, «Центр Ритейл Групп»: “Генеральный директор должен уметь “работать руками”

Начало пути: “Я был на грани срыва, даже хотел уволиться”

Более десяти лет я работал на управленческих должностях в компаниях, производящих алкоголь. Но в 2015-м алкогольный рынок начало штормить: началась реструктуризация, изменения в законодательстве. Через год я возглавил «Центр Ритейл Групп» — логистический центр, филиал сетевого ритейлера «Светофор». Компания торгует продуктами, бытовой химией и мелкой техникой.

Мне поставили амбициозные задачи: вывести худший филиал в стране в лидеры, сделать из распределительного центра полноценный бизнес и выполнить план за 2017 год — 1,5 млрд руб. оборота и 18 млн руб. чистой прибыли. Тогда как плановый оборот в момент моего прихода был 700-800 млн руб.

Мой предыдущий опыт был связан с коммерцией, бизнесом, работой с клиентами, дистрибуцией, маркетингом. Но я не знал, как работает склад, транспортная логистика. Мое незнание сферы стало причиной неудач в первое время. Выручка падала.

Я был на грани срыва, даже хотел уволиться и уже сообщил об этом учредителям. Мне дали время подумать. Я остыл и начал решать проблемы поэтапно. На это потребовалось три месяца. 

Алексей Харинский

Интриги в новом коллективе: “Сотрудники склада в один день просто перестали работать”

Ключевой проблемой на новом месте стали сложные отношения с коллективом. До меня подразделением управлял директор по логистике. Он был профессионалом в своей сфере, но плохим управленцем, не принимал стратегию компании. Мы разделили зоны ответственности. Я ему даже доверял, но оказалось, он вставлял мне палки в колеса. Так он противился изменениям.

1. Саботаж руководителей категорийных отделов. Первое время я не понимал зоны ответственности своих подчиненных. Директор по логистике убедил, что начальники категорийных отделов, которые отвечали за закупку и поставку товара, второстепенные люди в компании. По его совету я не позвал их на первое совещание-знакомство, а пригласил только руководителей регионов.

Начальники категорийных отделов затаили обиду и начали мстить: прекратили поставки. Их саботаж стоил нам 200 млн руб. упущенного товарооборота, или 4,5 млн чистой прибыли. 

Я решил проблему личной беседой. Полетел на встречу в Новосибирск и пообщался с каждым из четырех руководителей. Конфликт был исчерпан.

2. Обман директора по логистике. Мой заместитель вводил в заблуждение, что компания работает на максимальных оборотах. Он доказывал, что мы никогда не выполним план с таким количеством сотрудников, погрузчиков и площадью склада. Я выкручивался перед учредителями, просил увеличить штат, закупить технику. Но так мы бы вышли за рамки бюджета, что было недопустимо. Я подставлял себя перед руководством. 

Я решил проблему, погрузившись поглубже  в сферу деятельности. Нырнул на уровень кладовщика и грузчика. Приходил на склад и наблюдал за работой сотрудников. Читал отраслевую литературу. Ездил в командировки и изучал работу коллег. Считал, сколько фур за день они принимают и какое количество отгружают.

Затем я устроил стресс-тест на нашем складе. Дал задание принимать столько фур, сколько будет. Работа встала лишь после 40 машины. С этого момента я стал полагаться только на себя.

Также я изучил правила размещения товара на складе и понял, что сотрудники сознательно неправильно расставляли продукцию, чтобы он занимал больше места. Когда приходила очередная машина, они говорили: “мест нет”. 

3. Забастовка на складе. Складские привыкли работать спустя рукава, при этом получать зарплату выше рынка. Они затягивали работу: то, что можно было выполнить за 8 часов, они делали 12 и просили оплатить переработки. Машины на погрузке стояли по полдня, водители психовали, был хаос. Я же заставил персонал работать. 

Сотрудники склада противились новым порядкам. Напряженная ситуация дошла до забастовок. В один день люди просто перестали работать. Я приехал, а они сидят, курят. Причину не называют, говорят: “Не хотим работать, и все”. 

Я пообщался лично с каждым и сказал, что мы никого не держим. Все вернулись на рабочие места. Затем я решил стать ближе к сотрудникам. Приезжал на склад, особенно в пиковые загрузки, помогал организовать погрузочно-разгрузочный процесс. Мое личное участие мотивировало персонал. 

Изменения на новом месте: “Полностью сменился персонал склада”

Когда я разобрался в новой сфере и уладил ситуацию в коллективе, решился на изменения.

1. Поднял оклад до рыночного уровня и изменил премиальную часть. Для менеджеров по продажам сделал упор на фиксированную часть, чтобы не сильно влияли сезонные факторы и форс-мажоры. 

Раньше менеджер получал премию, если выполнял план на 100 процентов, если нет — штраф. Сейчас премия менеджера зависит от степени выполнения плана: 80, 90 и 100 процентов. Основные премии они получают в конце года и квартала, так как оценка деятельности предприятия происходит ежеквартально. Платим и ежемесячные премии.

Премия логистов зависит от тарифа при подборе транспорта, они должны работать в рамках фиксированного тарифа. Если они не находят за эти деньги машину, у них “едут” коэффициенты. Когда коэффициенты выше нормы, мы лишаем премии. При этом мы учитываем несезон. К примеру, в предновогоднюю неделю дальнобойщики разъезжаются по домам, тарифы приходится увеличивать из-за недостатка выбора. 

Сотрудникам бэк-офиса также подняли фиксированный оклад и добавили квартальную премию. Премия зависит от выполнения плана по товарообороту и прибыли. Минимальные значения: оборот — от 70 процентов, прибыль — от 80 процентов. При 100-процентном выполнении — коэффициент 1,1, если ниже, то коэффициент — 0,9. Премия сотрудника зависит как от его личного вклада, так и от общего результата предприятия.

2. Обновил штат. Полностью сменился персонал склада из 15 человек, прежние не выдержали скоростей. Стало больше контроля, а привыкших к расслабленности работников это не устроило. 
Менеджерский состав остался прежним, за исключением директора по логистике, который уволился сам. Он не отвечал за прибыль и выручку, хотел спокойно работать, как прежде. Но новый режим этого не позволял. Операторы также остались прежние. С менеджерами проще, они были заинтересованы вытянуть предприятие из кризиса, в отличие от рабочих. 

3. Переехали на новый склад. Предприятие росло и прежний склад уже не справлялся с объемами. Мы переехали в помещение побольше с большим количеством ворот для погрузки товара. 

При переезде я столкнулся с очередным предательством. Новый склад находился от старого на расстоянии 15 километров. Многим сотрудникам пришлось бы переезжать или тратить больше времени на дорогу. Поэтому я заранее всех опросил. Все как один заявили, что они не уволятся. Я надеялся на них и не стал подыскивать новый штат. Увы, накануне переезда уволилось больше половины работников. Меня банально обманули. Они просто хотели сохранить место, пока не найдут новое.

Новых работников склада нанял быстро, так как мы переехали в промышленную зону, где было много различных производств. Некоторых сотрудников удалось привлечь лучшими условиями, а кто-то выходил к нам на подработку.  

4. Сменили транспортные компании. Раньше работали с теми компаниями, что достались по наследству, и не сравнивали тарифы. Сейчас начали мониторить рынок и анализировать. В итоге нашли транспортные компании с более привлекательными  тарифами. 

Результат на новом месте: “Каждый год перевыполняем план”

Саботаж и интриги закончились через три месяца. Следующие три месяца я действовал и вносил изменения, уже поняв расстановку сил в компании. Через полгода мы выбрались из минуса и достигли плана по прибыли. Еще через полгода мы вышли на сверхприбыль. 

Каждый год перевыполняем план. В 2017-м сделали 33 млн руб. прибыли при плане в 18 млн руб. В 2018 году план по товарообороту составил 3,3 млрд руб., по прибыли — 38 млн руб. В 2019‑м выполнение по товарообороту — 3,3 млрд руб., по прибыли — 70 млн руб. Товарооборот вырос в два раза, в основном за счет площади нового склада. Увеличилась пропускная способность склада.

От переработок сотрудников полностью не ушли, но зато теперь они честные, не дутые и мы честно за это платим.

Я сделал вывод: популярные сегодня «софтовые» навыки руководителя, например, эмпатия, эмоциональный интеллект, важны, но они не на первом месте.

Алексей Харинский

Директору важно разбираться в «твердых материях»: финансах, бухучете, налогах. Сначала я этого не понимал. И пока не разобрался в новой сфере, ситуация не улучшилась.

Также на первом этапе не стоит бездумно доверять новым коллегам. Я исходил из принципа «один в поле не воин», но не учел, что мною могут воспользоваться. Директору-новичку сначала нужно понять стратегию компании и требования учредителей, а уже затем проводить изменения, при этом в каждом своем решении следует исходить из позиции владельцев бизнеса, тогда меньше шансов сбиться с курса.

Подход к менеджменту: “Я могу быть жестким, когда сотрудники филонят”

Мне близка роль “ситуативного лидера”. Я могу быть жестким, когда сотрудники филонят, обманывают, саботируют работу. Но становлюсь с ними на передовую, когда им сложно при высоких загрузках. В кризисные моменты могу всех собрать, вдохновить. Иногда позволяю демократию. Считаю, что генеральный директор должен уметь трудиться руками, знать работу своих подчиненных, при этом не забывать о стратегических целях предприятия.

Стараюсь больше делегировать, учить сотрудников ответственности. Если ко мне придет посоветоваться менеджер, я поделюсь мнением, побуду коучем, но скажу ему действовать на свое усмотрение. У акционеров тот же подход – за ошибки не наказывают, так как каждое мое намерение во благо компании. Я считаю так же: сотрудники должны уметь ошибаться, чтобы извлекать опыт.

Подбор команды и контроль персонала: “Я перекрыл каналы для возможных “леваков”

Сегодня я тщательнее отношусь в выбору сотрудников. Каждого собеседую сам, это несложно при штате в 30 человек. До встречи со мной кандидата собеседует его прямой руководитель, главное — чтобы они нашли общий язык. Потом уже я задаю соискателю вопросы, например, спрашиваю о вредных привычках. 
Рабочих ищу на HeadHunter, Job-MO. Чтобы найти толкового менеджера, обращаюсь в агентство по поиску. Они обеспечивают первичный отсев. Финальное решение принимаю с линейным руководителем кандидата.

После всех изменений я перекрыл каналы для возможных “леваков”. Сегодня мы уволим даже за кражу печенья. На проходной всех тщательно проверяет охрана.

Установлено видеонаблюдение на складе, чтобы не было соблазна покурить на рабочем месте. Есть камеры над погрузочными доками, они помогают, когда возникают спорные ситуации. Например, приехал товар несоответствующего качества. Мы поднимаем камеру, фиксируем, увеличиваем и показываем, как товар был загружен.

На предприятии действует карточная система вход-выход. Если сотрудник хочет заехать на территорию складского терминала на своей машине, мы предупреждаем, что машины будут проверяться. Одного сотрудника словили на воровстве, хотя он был предупрежден о проверках, естественно с ним расстались.

Борьба с алкоголизмом: “Наш водитель принес справку, что закодировался на год, а через полгода ушел в “загул” на работе”

У нас опасная работа: погрузчики носятся со скоростью до 50 километров в час, есть риск травмирования. У моего коллеги упал водитель погрузчика, Он был пьян, пострадал не сильно, но упала мачта с товаром. Компания понесла денежные убытки, еще и пришлось ремонтировать погрузчик. Поэтому мы всячески пресекаем пьянство среди персонала.

Если засекли случай пьянства, штрафуем, при повторе – увольняем. Водителей погрузчиков тестируем на трезвость. Один из наших водителей принес справку, что закодировался на год. А через полгода он ушел “в загул” на работе. Кладовщик заметил, что водитель пьян. Нарушителя сняли с рабочего места во избежание последствий. Предложили ему написать заявление по собственному желанию.

К сожалению, русские ребята часто пьют. Мы нанимаем приезжих, не славянской внешности. Как показывает практика, пьющих среди них гораздо меньше и мотивация у них выше. К тому же мы оформляем всех официально. Для приезжих это большой стимул, ведь их часто обманывают с зарплатой, что у нас исключено.  Минус ребят из Ближнего Зарубежья в том, что они плохо читают, например, надписи на поддонах. Им приходится больше уделять времени, обучать. Зато потом они работают хорошо. Они и курят меньше, либо совсем не курят.

Перекуры регулируем так: запрещать курить парами. У руководителей задача - следить, чтобы не было совместных перекуров, а курилка не превращалась в место для бесед. При этом дискриминации курящих нет, есть специально отведенное место. 

Саморазвитие и хобби: “Выделяю на чтение час-полтора по вечерам”

Я прохожу курсы по налогообложению, бухучету. Недавно окончил интенсив MBA. Посещаю отраслевые выставки, конференции, бизнес-форумы. Пользуюсь “Библиотекой генерального директора”, она дает качественную выжимку, а также статьи журналов: “Генеральный директор”, “Коммерческий директор”.

Читаю финансовую литературу. Одна из последних книг - «Монах, который продал свой Феррари» Робина Шарма. Там описаны избитые истины, например, о пользе релакса. Также читаю книги по бухучету. Выделяю на чтение час-полтора по вечерам.

Три раза в неделю занимаюсь силовыми тренировками, раз в неделю – бассейн, зимой – коньки, лыжные прогулки в лесу.

Планы: “Наши акционеры экспериментаторы и дают мне возможность рисковать”

Планируем открывать интернет-магазин. Хочу посмотреть, как это будет работать в нашем формате. К тому же мы импортируем товар из Китая, Турции. Интернет-магазин мог бы вписаться в нашу стратегию развития. Уже заключили договор с компанией, которая создаст нам площадку. Наши акционеры - экспериментаторы, и дают мне возможность рисковать.

Планируем активное развитие в Центральном федеральном округе. Еще около 40 магазинов откроем в регионе. Сейчас на моей территории около 160 магазинов, с которыми мы работаем. Доля рынка, оборот будут расти. Будем привлекать новых поставщиков. Уже сейчас ощущается дефицит товара, возможно, будем искать поставщиков на Ближнем Зарубежье.