Лица рейтинга Кейсы

Михаил Осин, Ozon.travel: «За год обновили 60% команды»

25 июля 2019

Вы узнаете: как создавалась одна из первых в стране компаний по онлайн-продаже ж/д и авиабилетов, и как оставаться лидером, когда таких компаний уже десятки 

Об авторе

Получил два высших образования по специальностям «межкультурная коммуникация» и «международные отношения». С 2008 года работает в команде Ozon – сначала менеджером по связям с общественностью, затем руководителем в коммерческом, маркетинговом отделах. В 2015 году стал директором веб-приложений, отвечал за разработку сайта и приложений флагманского онлайн-ритейлера в России. Руководил направлением цифровых продаж, работал над запуском и развитием цифровых книг, игр и софта. В 2018 году возглавил Ozon.travel.

Ozon.travel

Онлайн-сервис по продаже авиа и ж/д билетов.

Входит в группу компаний Ozon.ru.

Год основания: 2009

Количество сотрудников: 260

Оборот в 2018 году (с учетом НДС): 31,3 млрд рублей

549 место из 5783

827 баллов

Компания: ООО "ОЗОН ТУР"

Отрасль: Туристические услуги

Регион: Москва

Про компанию и конкуренцию

10 лет назад онлайн-покупка билетов воспринималась как авантюра. Народ стоял в очередях в билетные кассы. Авиакомпании не умели продавать в интернете. 

На рынке было только два крупных агентства, в том числе наше. Их создали бывшие сотрудники разорившегося онлайн-travel-агентства Аvantix. Мы быстро взлетели при слабой конкуренции и стали лидером.

Сейчас рынок перенасыщен. Наши конкуренты – это и travel-агентства, и авиакомпании, и метапоисковики, как Aviasales, Skyscanner. Сотни компаний предлагают одно и то же. В итоге клиент получает место в самолете или поезде. 

Чтобы отличаться, мы оказываем полное сопровождение: ведем клиента от покупки билета до посадки. Продаем билеты напрямую, а не направляем на сайты по продаже. Метапоисковики только ищут авиабилеты. 

Помогаем клиентам, если нужно обменять, вернуть билет. Объясняем, как провезти ребенка, коляску. Делимся тонкостями, о которых люди не знают. К примеру, человек решил лететь с кошкой, а на этот рейс уже зарегистрировали пассажира с собакой. Их не пустят в один самолет. Мы подсказываем, как найти другой рейс.

Стали больше инвестировать в рекламу. Используем дисплейную, контекстную, таргетированную рекламу. Сегодня все e-commerce-компании много вкладывают в маркетинг. Не увидят у тебя, найдут у конкурента.

Окончательно ушли в онлайн. В прошлом году отказались от поиска и продажи билетов по телефону. Услуга не была популярна. К тому же люди перезванивали, уточняли детали, вносили изменения. Оператор тратил на одного клиента время, за которое мог бы обслужить нескольких. Теперь продаем только через сайт. А сопровождение оказываем по телефону и в чате. Клиент может написать в любое время суток. Это сокращает издержки на call-центр. 

Источник: Глеб Калинин

Источник: Глеб Калинин

Источник: Глеб Калинин

Про команду

В Ozon я с 2008 года. Прошел путь от линейных должностей до руководящих: работал в маркетинговом, коммерческом, IT-отделе.

Возглавил Ozon.travel в прошлом году. За это время обновил команду на 60%. Причина – «усталость металла». Есть такое понятие, когда даже прочный металл со временем становится хрупким. Мы с этим столкнулись: команда была сильной, но часть людей устала.

Обновили штат с фокусом на IT-технологии и продуктовый менеджмент. Отдел айтишников вырос в три раза. 10 лет для технологической компании – огромный срок, за это время многие технологии устаревают. Поэтому мы набрали молодых перспективных инженеров с новым видением.

Раньше у нас не было продуктового подхода. Да и на рынке пять лет назад не знали, что такое «продакт-менеджер», «продакт-директор». Сейчас набираем таких специалистов. Они отвечают за содержание, функционал и внешний вид продукта – от лицевой части до «начинки». 

Стали чаще выбирать сотрудников не из туристической индустрии. Одни и те же люди работают годами в разных компаниях и делают один и тот же продукт. Предложения на рынке очень похожи. Мы выбрали свежий взгляд, осознавая, что первое время придется потратить на обучение.

Новых сотрудников переманивали из Avito, Mail.ru, «Яндекса», Lazada. Со старыми прощались сложно. Первое время в новой должности я общался с каждым или устраивал групповые встречи. Совещался с линейными руководителями и HR-директором. Пытался понять, кто перегорел, а кто готов пахать. Выбирали целеустремленных с горящими глазами.

Мы ценим в сотрудниках вовлеченность. Они могут предложить идею, если она интересная, действуем. За результат отвечаем совместно. Это один из способов принятия решений – «снизу-вверх». Второй способ – «сверху-вниз» – решения принимают директор и руководители, сотрудники выполняют. Комбинируем оба вида решений. Я как глава отвечаю за стратегическое развитие компании.

Про мотивацию

Зарплата сотрудников делится на окладную и бонусную части. Раньше в компании бонусы были привязаны к специфическим KPI. К примеру, человек занимался партнерами – получал бонусы за новые привлечения. Люди концентрировались на личном результате, думали, как развивать свое направление, и забывали о стратегических целях компании.

Мы установили единый KPI для всех сотрудников – он основан на обороте и выручке. В конце года рассчитываем и выплачиваем бонусы. У такой системы есть и обратный результат: некоторые думают, что от них ничего не зависит, перестают стараться. Это лечится вниманием руководства. Если сотрудник захочет раствориться в общей массе, руководитель заметит и примет решение.

Мотивируем сотрудников нематериально: по пятницам собираемся, покупаем пиццу, шампанское, отмечаем победы и достижения. А вот модные награждения “лучших” сотрудников считаю лишним. Так ты подчеркиваешь, что остальные работают недостаточно хорошо. Это может спровоцировать зависть и слухи.

Про менеджмент

Ключевые показатели нашего бизнеса – оборот, выручка, EBITDA. Кроме того, ежеминутно следим за операционными метриками: количеством заказов, оплат, трафиком, регистрациями.

Особых способов контроля сотрудников нет – только в call-центре. Специальный отдел выборочно прослушивает записи звонков, оценивает, как оператор общался, помог ли клиенту.

Каждый отвечает за свой результат, руководитель – за результат отдела, я – компании в целом. При этом мы плоская демократическая компания. Личных помощников и прочих «символов власти» у нас нет. Да и отдельных кабинетов тоже, все сидим в общем опен-спейсе.

Делегирую те задачи, в которых сотрудники лучше разбираются. IT-директор в своей сфере лучше эксперт, чем я. Многие задачи он решает сам, я не вмешиваюсь. 

Руководитель call-центра лучше меня знает, у каких операторов есть проблемы, кому нужна помощь. При обычном режиме работы я не вмешиваюсь.

А если возникают форс-мажоры, подключаюсь. К примеру, из-за недавнего запрета полетов в Грузию мы вынуждены были возвращать деньги за билеты. Нагрузка на call-центр была колоссальная: люди звонили, переживали. Менеджеры call-центра поддерживали сотрудников. Мы с командой директоров контролировали ситуацию. Коммерческий департамент решал вопросы по возврату.  

В итоге российские авиакомпании вернули деньги. С двумя грузинскими пока не можем договориться. В конце концов, мы решим эту проблему. А заодно переживем еще одну интересную ситуацию, которая нас закалит и позволит сделать работу над ошибками.

Моя задача – найти хороших специалистов. Поэтому участвую в отборе новичков на все должности – от дизайнера до директора департамента. Присутствую на собеседованиях, советуюсь с руководителем направления или директором. При этом окончательное решение принимает руководитель, я никогда не давлю. 

Про саморазвитие

Бизнес-литературу читаю ежедневно. Недавно открыл для себя аудиоформат – удобно, когда едешь в транспорте. Так можно пропустить через себя больше книг. 

Одна из последних книг – «Принципы: жизнь и работа» Рэя Далио. Многие ее недооценивают, не дочитывают. Но мне она во многом помогла. 

На первый взгляд, поднимаются банальные вещи: все люди разные, и это нужно учитывать. Но когда начинаешь применять в работе, видишь пользу. К примеру, один сотрудник хороший узкий специалист, но не видит общей картины. Другой – мыслит масштабно, опуская детали. Я правильно их “расставляю”, чтобы максимально использовать лучшие качества каждого.

Читая бизнес-литературу, знакомишься с опытом бизнесменов, которые через многое прошли и не сдались. Сегодня они успешны, но еще вчера им пришлось пройти через проблемы и поражения. Очень мотивирует в сложные моменты, когда все хочется бросить.

Книги также учат меня правильному тайм-менеджменту. Когда работа занимает большую часть жизни, важно выстроить день по минутам, чтобы все успеть. Я, например, приезжаю на работу в 8:30. Первый час уделяю спорту, просмотру лекций, изучению чужого опыта. После этого иду на рабочее место. 30% времени в офисе решаю оперативные вопросы, разбираю почту, мессенджеры. Оставшееся время – это внутренние и внешние встречи. Вечер и выходные – всегда для семьи.

Про взаимоотношения с государством 

Государство сильно продвинулось в интернет-отрасли. Стало понимать, как все устроено. До этого нам было сложно разговаривать на одном языке. 

Но остается много пробелов. К примеру, пока почти ничего не делается в борьбе с интернет-мошенничеством. Ежедневно появляются сайты-подделки, в том числе нашей компании. Люди теряют деньги, мы оказываемся замешаны в разбирательствах.

Боремся своими силами: находим сайты-клоны, просим их закрыть. Но устранить первопричину не можем – мы не полиция. К сожалению, большинство преступлений остаются нераскрытыми. Поэтому мы всегда предупреждаем клиентов внимательно смотреть на поисковую строку, название сайта и не переходить по сомнительным ссылкам.

Комментарии (0)

Организатор рейтинга

Организатором рейтинга выступает журнал «Генеральный Директор»

главное профессиональное издание для руководителей России.

Журнал существует с 2006 года. За это время мы создали крупнейшее бизнес–сообщество, где каждый руководитель находит новые идеи, решения своих бизнес–задач и улучшает ключевые показатели.