Лица рейтинга Кейсы Мероприятия Новости партнеров Бизнес-статьи

Дмитрий Мазеин, "Адванта Консалтинг": “За восемь лет мы выросли по обороту в 15 раз”

16 апреля 2020

Вы узнаете: как IT-компания справляется с влиянием коронавируса


Об авторе: Дмитрий Мазеин, генеральный директор и совладелец  «Адванта Консалтинг»

 

Образование: окончил Уральский федеральный университет по направлению “системотехника”, Санкт-Петербургский институт экономики и управления по направлению “финансы и кредит”, MBA в Урало-Сибирском институте бизнеса.

Опыт работы: 25 лет в ИТ-бизнесе на рынке B2B. Работал в российских и западных системных интеграторах. 17 лет в управлении проектами и внедрении корпоративных информационных систем. Последние 7 лет - совладелец компании “Адванта Консалтинг”. 

О компании: ООО «Адванта Консалтинг» 
Сфера: разработка и внедрение собственной системы управления проектами “Адванта”, консалтинг по управлению проектами.
Численность персонала: 60 человек

 

Компания “Адванта” разрабатывает информационные системы управления проектами. Мы ориентированы на средний и крупный бизнес. В основном наши клиенты – это крупные компании, которые управляют портфелями проектов развития, и средние, малые проектные бизнесы: строительные, инжиниринговые, ИТ. 25 клиентов входят в топ-500 Forbes: “Вертолеты России”, X5 Retail Group, “Нижфарм”, “Сухой”, Т Плюс, Протек, UCL-holding.
Мы помогаем руководителям выполнять в срок стратегические планы, проекты. За 15 лет внедрили в 250 компаний эффективную технологию управления проектами и готовую информационную систему “Адванта”. Например, компания “Перекресток” три года назад купила нашу систему управления проектами для открытия новых магазинов. Благодаря этому они смогли выполнить задачу, не расширяя штат топ-менеджеров. Это невозможно было сделать без системы управления проектами.


Изменения на старте

Компания начинала 15 лет назад как стартап по разработке программного продукта. Два года “Адванта” жила без клиентов на инвестиции владельцев. Я пришел в компанию через семь лет на должность директора по развитию. В штате тогда было 15 человек, оборот – 11 млн рублей в год.
У меня до этого был большой опыт управления проектным бизнесом, продажами. Три года работал в крупном ИТ-холдинге Екатеринбурга и шесть лет в западной консалтинговой компании. Эти знания я начал применять в “Адванте”. Благодаря этому за год мы увеличили оборот в два раза. 
Внедрили изменения. Например, пересмотрели ценообразование в сторону повышения. Изменили правила продления технической поддержки, расширив сервисы и сделав ее регулярной. Ввели новую лицензионную политику. Раньше мы лицензировали серверное ПО и пользователей, пришли к типовому лицензированию пользователей. Компании и клиентам это выгоднее. 

Пересмотрели позиционирование. Раньше мы продвигали систему как ИТ-инструмент, сейчас как бизнес-инструмент. Изменили подход к продвижению программы. Теперь мы объясняем клиенту не технические характеристики, а бизнес-выгоды. Например, рассказываем, что с нашей системой можно быстрее выводить на рынок новые продукты фармкомпаний, ИТ-проекты. Стали предлагать не просто инструмент, а консалтинговый проект по построению системы управления проектами. 

Через полтора года я стал совладельцем. Бывший основной акционер не был погружен в специфику бизнеса. Его цель была получить отдачу от инвестиций. Моя цель с партнером – развивать бизнес. Я инициировал переговоры. Они длились больше года. Мы договорились о поэтапном выкупе бизнеса в рассрочку. Сейчас мы с партнером владеем компанией. 

За восемь лет мы выросли по обороту в 15 раз. Средний чек зависит от сегмента клиентов. Для проектных бизнесов – это сотни тысяч рублей, для крупных компаний с 100–500 сотрудниками – это миллионы рублей. В прошлом году оборот был близок к 200 млн руб. Наши ключевые бизнес-показатели – выручка, прибыль, количество новых и текущих клиентов. 

Как “Адванта” справляется с последствиями коронавируса

Благодаря нашей специфике мы можем вести всю работу дистанционно, проблем с переходом на удаленку не было. В системе отражены задачи сотрудников, коммуникации, учет рабочего времени. Контролируем персонал также через информационную систему. План по продажам из-за кризисной ситуации не выполняем. Есть клиенты, которые откладывают развитие компаний, пока не стабилизируется ситуация. Некоторые платежи откладываются, некоторые контракты заключаются дольше или переносятся. Однако есть те, кто, наоборот, считает, что сейчас самое время, когда нужно повысить эффективность работы. Антикризисную стратегию мы разработали еще в начале года. Стараемся ее придерживаться. 
Наша цель сегодня – познакомить как можно большее число клиентов с нашим продуктом. 

Штат не сократили. Загрузка сотрудников высокая. Если ситуация будет непрогнозируемо ухудшаться, будем смотреть на потребности рынка в наших специалистах. Люди у нас работают годами и верят в продукт. Такие кадры сложно найти. Очень не хотело бы сокращать персонал. 
Мы усилили маркетинг, начали выводить на рынок услуги, которые можно получить дистанционно. Например, дистанционное обучение, консалтинг, настройка системы. Раньше мы приезжали к клиенту и помогали установить программу. Сейчас настраиваем удаленно. 
Сделали антикризисное предложение клиентам по ценам, расширенным возможностям системы.

Я считаю, что ситуация вскоре выровняется и экономика будет работать. После кризиса повысится спрос на эффективные компании. Бизнесы с понятными востребованными услугами успешно восстановятся. Мы рассчитываем им в этом помочь. У нас много преимуществ перед западными конкурентами, например, цены в рублях и близость к клиенту.  

Конкуренция и динамика рынка

Последние пять лет в России проектное управление на подъеме, особенно в крупных компаниях. Без проектного управления в компании невозможны серьезные изменения, например, открытие новых магазинов, филиалов, переоборудование цехов, выпуск новых продуктов. Для этого недостаточно операционного управления. 

Конкуренция на рынке сейчас высокая. Для управления проектами компании используют много смежных систем, например, документооборот, CRM, таск-трекеры, программы для управления задачами. Инструменты корпоративного уровня используют более зрелые компании.
Наши конкуренты – западные компании, например, Microsoft с решением Microsoft Project Server. Наше отличие в том, что по функциональности мы сопоставимы с Microsoft, а по простоте использования – с легкими простыми программами. Наша система использует для работы браузер – как сайт, корпоративный портал. Это упрощает работу. 

Продвижение

Девяносто процентов нашего продвижения – реклама в “Яндекс.Директ”, и Google, кампании в Facebook, корпоративный сайт. Также используем рассылку по специалистам и руководителям по проектному управлению. В рассылке более 15 тыс. участников.
 Кроме того, проводим специализированные мероприятия. За три года провели пять крупных конференций по проектному управлению. Проводим ежемесячные встречи клуба “Среда трансформации”. 

Менеджмент и делегирование

Три года мы с партнером поэтапно выстраиваем систему управления в компании. Стараемся, чтобы оперативные задачи выполняли руководители подразделений без нашего участия. Так, руководители маркетинга продаж и др. большинство вопросов решают самостоятельно либо во взаимодействии друг с другом.

Недавно ввели должность генерального директора, на него возложена функция по разработке и контролю реализации стратегии. 
В прошлом году создали совет руководителей. Участники встречаются еженедельно, решают оперативные вопросы, связанные с координацией между подразделениями, задачами за неделю. Например, недавно обсуждали, как будем реагировать на пандемию и связанные с ней ограничения. Совет руководителей предлагает три решения. Далее мы с партнером рассматриваем и утверждаем решения. 

Моя задача находить новые направления развития и контролировать реализацию стратегии компании. Подключаюсь к оперативным вопросам, если нужно утвердить финальное решение, либо если решение не могут найти без меня. 

Мы с партнером финально утверждаем бюджет компании. Контролирую правильность расчетов выплат заработных плат. Провожу выборочные проверки расчетных листов. Слежу, чтобы не было отклонений в оплате труда сотрудников и соблюдались правила по введенной системе мотивации. Важно, чтобы сотрудник не получал меньше, чем должен. 

Подбор команды

С самого начала принимаю активное участие в подборе персонала. Сотрудники – главная ценность компании. То, что мы можем дать клиенту, зависит от наших специалистов. Сперва собеседовал всех. Сейчас первичный отбор делает HR-служба. HR-специалисты тестируют кандидатов, собирают обратную связь от предыдущих работодателей. Затем я оцениваю соискателей по профессиональным, личным качествам, результативности. Результативность проверяем по анкетам, которые заполняет каждый кандидат. Уточняем, подтверждает ли эти данные предыдущий работодатель. Из анкеты мы понимаем, какими ценностями руководствуется сотрудник при выборе нового места работы. 

При оценке личных качеств смотрю, чтобы человеку была интересна наша компания и проектное управление. Сотрудник был ориентирован на принесение пользы клиенту, а не только на доход. Мы не всегда можем прописать в договоре все результаты для клиента. Иногда нужно сделать больше, чем закреплено договором, чтоб клиент был доволен. Также смотрю на оптимизм и энергичность кандидата, насколько человек готов преодолевать сложности. 

Эффективность сотрудников

У каждого подразделения есть свои показатели эффективности. Показатели спускаются до каждого сотрудника. Например, у маркетолога, отвечающего за пиар и продвижение, показатели связаны с числом пиар-мероприятий, публикаций в соцсетях, статей на сайте, писем для клиентов. 
Главный инструмент контроля эффективности руководителей проектов – оценка клиента. Бонусы руководителей проектов делятся на две части: первая (60–70 процентов) – по окончании проекта, вторая (30–40 процентов) – через шесть месяцев после внедрения системы у клиента. По результатам каждого проекта заказчик заполняет анкету. В анкете два ключевых вопроса: “Как вы оцениваете качество работы руководителя проекта”, “Как вы оцениваете качество созданного для вас решения”. Если заказчик не доволен, руководитель проекта не получает вторую часть бонуса. 
Оценки клиента изучает руководитель отдела внедрения. Если он видит оценку ниже среднего, связывается с клиентом и узнает, что его не устроило. Также руководитель внедрения проясняет с руководителем проекта, какие пункты, регламенты он нарушил, не выполнил. На следующем проекте ему ставят задачу обратить внимание именно на эти пункты и сделать все иначе. Средний балл по компании оценки клиента  – 8,4. 
Дополнительных санкций для руководителя проекта при низкой оценке у нас нет. Но если это повторяется дважды, мы переводим сотрудника на другую должность, допустим, аналитика, либо прощаемся. 


Система мотивации сотрудников

У 90 процентов сотрудников есть твердая и мягкая часть дохода. Твердая  – оклад, мягкая – премия за выполнение ключевых задач месяца. Например, у маркетинга есть оперативный план по рекламным кампаниям на месяц или др. 
Есть также мотивации за личную эффективность. Например, у специалиста по работе с базой подписчиков есть личный KPI за количество подписчиков, их активность, чтение наших материалов. У сотрудника, который отвечает за работу сайта, есть KPI за количество откликов, заявок с сайта. 
У руководителей крупных подразделений есть четвертый показатель, который завязан на общий оборот компании.