Роман Вялков, «Анод-Плюс»: «Когда я возглавил компанию, в отделе снабжения процветало воровство»

Про начало пути: “Через шесть лет выручка выросла до миллиарда”

Я пришел в “Анод-Плюс” в 23 года на должность линейного мастера, в 26 стал главным инженером. В то время в компании была устаревшая техника. Мы заменили оборудование на производительное, ввели программу повышения квалификации персонала, улучшили рентабельность. Тогда учредитель предложил мне возглавить компанию. Через шесть лет выручка выросла в четыре раза – до 1 млрд руб.

У нас два главных показателя бизнеса. Первый – сроки реализации объекта. Ошибка на нашем рынке стоит дорого: можно потерять репутацию и уйти с рынка. Поэтому я лично отслеживаю сроки выполнения и качество работ.

Второй показатель – освоение денежных средств. В начале месяца мы формируем плановое выполнение – это сумма, которую мы должны закрыть в виде формы КС-2, и факт в конце месяца. План должен соответствовать факту. Если между суммами есть разница, я провожу проверку. Часто причины кроются в недостаточной технической оснащенности участка, нехватке персонала, ошибках сотрудников, форс-мажорах.

Про конкуренцию: “Наша реклама – это репутация”

Наше уникальное торговое предложение – это квалифицированные кадры, современные технические ресурсы, многолетний опыт и репутация. Мы даем заказчику выгодное по цене и качеству предложение. Например, клиент дал задание пробурить сотню скважин нужного диаметра и длины. Это можно сделать разными установками: бурить с промывкой (дорого и длительно), бурить шнековой установкой (быстро). Наши специалисты по бурению изучают разрез скважины по проекту, оценивают и предлагают заказчику оптимальный вариант.

Наш рынок очень сложный, поэтому на нем нет жесткой конкуренции. Чтобы начать работу, нужно собрать кипу разрешительной документации, все технологии должны быть аттестованы национальными академиями.

Нам не нужно активно заниматься рекламой. Нам достаточно печататься в специализированных журналах, которые рассказывают о топливно-энергетическом комплексе. Наша реклама – это репутация, которую мы зарабатывали больше 15 лет. Первое время работали в убыток себе ради репутации. Активно участвовали в конкурсах, брали объекты, заведомо зная, что они не принесут прибыль. В конце получали хорошие отзывы. 

Про управление: “Мой главный способ контроля - селекторные совещания”

Я отвечаю за стратегическое развитие компании. У каждого руководителя есть своя зона ответственности, в которую я не лезу. К примеру, у главного энергетика это работа электролаборатории, я его не контролирую. Он сам решает, как разделить специалистов по проектам, как определить приборы. Я подключусь только, если увижу проблему.

Мой главный способ контроля – селекторные совещания. Мы проводим видеоконференцию с руководителями, которые находятся на объекте. Я возглавляю совещание, участвуют руководитель проекта, начальник участка, специалист отдела снабжения, ключевые специалисты объекта. 

Я составляю программу селекторного совещания, сотрудники отчитываются. К примеру, спрашиваю, почему сотрудник не выполнил задачу. Он отвечает: «Мне не поставляют материал». Я сразу выясняю причину у руководителя отдела снабжения. Так мы на месте решаем проблемы. 

Про мотивацию сотрудников: “Кадровый голод связан с высокими требованиями заказчика”

Главная проблема в нашем сложном бизнесе – кадровый голод. К примеру, уже полгода я ищу начальника электротехнической лаборатории. Квалифицированных специалистов мало.

Наши объекты строительства находятся по всей стране, и не всем по душе командировки. Когда мы меняем локацию, многие специалисты отказываются переезжать и уходят в компании-конкуренты. Так мы теряем профессионалов.

Отчасти кадровый голод связан с высокими требованиями заказчика к специалистам и качеству работ. Мы заключаем с заказчиками строгие договоры: половину контракта занимает описание санкций. Если сотрудник не оформил вовремя разрешение на работу, заплатим штраф 500 тысяч. Если работа выполнена некачественно, то заказчик выписывает предписание, и мы устраняем недоработки за свой счет, что снижает нам рентабельность.

Наиболее жесткие требования у “Транснефти”. Если они указали, что нужен сварщик 6-го разряда с аттестацией ручной дуговой сварки, мы обязаны найти именно такого специалиста.

Чтобы удерживать специалистов, мы платим зарплату выше рынка и премируем. Так, специалисты материально-технического снабжения получают процент с экономии на закупках. Если сотрудники отработали в плюс по проекту и получилась высокая рентабельность, также даем премии. Руководитель проекта распределяет бонусы. Топ-менеджмент компании премируем по итогу года, когда оцениваем результаты компании.

Также мотивируем сотрудников повышением квалификации. Мы заключаем договоры с учебными центрами и обучаем персонал. К примеру, если сварщик третьего разряда хочет развиваться, он может за наш счет пройти курсы по сварке трубопроводов. Через шесть месяцев он сдает экзамен в Национальной академии сварки, получает удостоверение, повышает разряд и получает зарплату выше.

Если специалист доработал в нашей компании до пенсионного возраста, мы подбираем место, где он продолжит трудиться. Сотрудников с 10-летним стажем отправляем на санаторно-курортное лечение. Поздравляем с юбилеем каждого специалиста – и рабочих, и инженерно-технический персонал. 

Про отбор персонала: “Новичку помогает наставник”

Я собеседую главных лиц: финдиректора, технического директора, главного энергетика. Инженерно-технический персонал ищем на Headhunter, размещаем вакансии в регионах, где находятся объекты. Рабочий персонал подбираем на Avito, пишем объявления в газетах, бегущие строки на местных телеканалах.

Новичку помогает наставник. К примеру, в проектно-технический отдел приходит новый специалист, его направляют в команду с опытными инженерами. Наставник ведет новобранца до конца испытательного срока и получает премию за его обучение. У нас проходят испытательный срок 99 процентов сотрудников.

Избегаю сотрудников, которые приходят с просьбой: “На этой должности мне тяжело, переведите меня, там буду работать меньше, а получать так же”. Слышал неоднократно. От таких нужно избавляться. Также без раздумий увольняем за пьянство, воровство и умышленный ущерб компании.

Про борьбу с вредными привычками сотрудников:  “Самый действенный способ – создать невыносимые для пьянства условия”

В группе риска рабочие специальности: сварщики, монтажники, разнорабочие. Чтобы предотвращать пьянство, усиливаем отбор, увольняем, штрафуем. Самый действенный способ – создать невыносимые для пьянства условия. Допуск пьяного к опасному объекту может закончиться потерей репутации. Пьяный машинист экскаватора может повредить магистральный нефтепровод под давлением. Дальше – разлив нефти, техногенная катастрофа, многомиллионные штрафы. 

В “Анод-Плюс” рабочие на объектах даже при огромном желании не найдут алкоголь во время рабочего дня. Мы проверяем их утром, следим, чтоб были в спецодежде, со средствами индивидуальной защиты, проводим инструктаж о правилах безопасности и недопустимости работы в пьяном состоянии. В конце дня сотрудники также проходят фиксацию в системе биометрии.

Строительные объекты закрыты для посторонних, алкоголь невозможно пронести, купить негде. На территории запрещено курить. При входе на объект у сотрудников изымают сигареты и зажигалки. Автомобили, которые въезжают на территорию, также проверяют.

Водители перед рейсом проходят медицинский контроль. Если работаем на удаленном объекте, открываем в строительном городке медпункт. Осмотр проводит штатный специалист с соответствующим образованием или специалист на аутсорсинге. 

Однажды на осмотре выявили пьяного водителя и отстранили от работы. В объяснительной он написал, что у него умер близкий родственник. Я попросил отдел кадров разобраться и помочь. Выяснилось, что он солгал. Мы уволили водителя. 

Про борьбу с воровством: “Мы свели к минимуму коррупцию и откаты”

Когда я возглавил компанию, в отделе снабжения процветала коррупция и воровство. Меня обманывали, но поймать за руку не мог. Ежегодно мы теряли около 15 миллионов рублей из-за откатов – это 1–5% потерь на все закупленные материалы.

Я показательно наказывал, демонстративно увольнял, усиливал контроль в отделе снабжения. Но бессмысленно. 

В 2019 году внедрил два новшества: изменил систему мотивации и перевел всю работу в программу “Алтиус”. Первые результаты заметил через месяц, спустя 10 месяцев мы свели к минимуму коррупцию и откаты.

Программу «Алтиус» переделал под специфику нашего бизнеса. Программа обошлась в 272 тыс. руб. для 10 сотрудников, ещё 165 тыс. руб. ушло на доработку. Вложения окупились через месяц.

Нанял специалиста для контроля цен. Он сформировал базу данных из поставщиков и цен, пополнил ее поставщиками из компаний-партнеров. Затем унифицировал названия материалов и сделал выборку по стоимости..

Специалист вбивает в программу название материала. Далее программа ранжирует поставщиков по цене. Снабженец выбирает трех поставщиков с самой низкой ценой и отправляет им заявку. Контрольно-сметный отдел проверяет коммерческие предложения поставщиков. Сотрудник выбирает более выгодного поставщика.На этапе разработки я проверял счета и возвращал обратно в отдел, если цена была выше базовой. В 90 процентах случаев цена снижалась.

До «Алтиуса» у сотрудников была зарплата и премии за переработки. Я привязал KPI специалистов к минимальной стоимости материалов, которую показывает программа. Если сотрудник добивается цены ниже, он получает бонус от разницы. К оплаченному счету прикрепляем расчет разницы. Расчет зависит от того, удалось ли сотруднику добиться снижения цены.

Установили для каждого снабженца минимальный ежемесячный план доведения счетов до реестра. Ввели депремирования. 

После изменений один человек уволился. Потом еще двое. Цена закупки снизилась на 3–7 процентов на половину материалов. На некоторые материалы цена уменьшилась на 25 процентов. Прогнозируем, что за год сэкономим от 7 до 15 млн руб.

Про саморазвитие: книги и спорт

У меня есть своя система чтения: я читаю сначала одну научную книгу, потом художественную, и так по очереди. Из научных недавно прочел книгу Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей». Она о личностных отношениях, о том, как приобретать друзей, что не надо делать друзей из коллег. В книге рассказывается, как создавать первое впечатление. Один из принципов – искренне интересоваться проблемами другого человека, даже если ты их не решаешь, это помогает вам сблизиться.

Последняя художественная книга, которую я прочитал, это «Чайка по имени Джонатан Ливингстон» Ричарда Баха. Она тоже о саморазвитии. 
Также изучаю английский язык и четыре года занимаюсь боксом с персональным тренером, слежу за ММА. Спорт воспитывает характер и помогает в бизнесе.